Info   Organizacijska terapija   Edukacija   Selekcija kadrova   Adizes news   O nama   O Vama  
Izbor tjedna
Impresije iz Motovuna
Kako god to zvučalo organizatorima, seminare određuju sudionici i u tom smislu, motovunski seminar je bio vrlo šarolik. Okupio je ljude iz različitih branši, sa različitih grana životnih ciklusa poduzeća, sa različitim poslovnim iskustvima i ambicijama, u jedinstvenoj namjeri da se vikend provede hvatajući smjernice sa kojima će se lakše živjeti. Nema elektronskog navigacijskog uređaja koji bi skratio potragu za dobrim odlukama, pa su odlučili da je ozbiljna vjerojatnost da će baš u Motovunu pronaći ideje za rad i život svojih firmi. "Stvari se stalno mijenjaju, promjene su neminovne i uvijek se vraćam u Adizes SEE gdje o promjenama govorimo bez panike", reče mi jedan od sudionika...
 
Ne obra se grožđe ako ga ne zasadiš, krešeš, špricaš i maziš  A džaba sve to, ako se dogodi ‘loša godina’. A često se dogodi.
 
Zanosni miris Istre, tartufa i jeseni 2016.godine, Motovunsku ASEE (Adizes Southeast Europe) priču o putu prema top formi najbolje ilustrira jedan večernji događaj, onaj van radnog vremena, iz posjete vinariji Tikel. Za one koji nisu imali sreću biti tamo, Motovun i Istra djeluju poput emocionalno autonomne pokrajine na području bivše Jugoslavije, u kojoj ne postoje problemi. Pristupačni, bistrooki, jednostavni ljudi, neka opijajuća ljepota, gorka i slatka poput istarske travarice, i zajednički dojam da Istra nije turističko mjesto, nego mjesto na kojem želite ostati.
 
Motovun
 
Jedna snažna impresija me vraća u grupu ljudi iz vlasničkih i upravljačkih struktura firmi kožarskog, ugostiteljskog, prodajnog, strojarskog, kompjuterskog, računovodstvenog i javnog sektora, i posjetu gospodinu u vinariji koji je držao prezentaciju o proizvodnji istarske malvazije, ulja i Terana.
 
„Nismo mi religiozni, ništa ne slavimo“, kaže nam dobroćudno domaćin, naglašavajući u uvodu da vrlo brzo i jednostavno proda cjelokupnu godišnju proizvodnju, i ulja i vina. „Tko ne bi radio ovdje“, piše u pogledima kolega, dok domaćin pojašnjava sorte vina i grožđa, govori o dnevnim i godišnjim obavezama kojim ispunjava svoju poslovnu svrhu i nastoji osvojiti i sačuvati klijente. „Sve proda, brzo i jednostavno“, i dalje piše u pogledima kolega koji kuckaju čaše i degustiraju sir i masline, premotavajući  po glavi sve djeliće svojih složenih proizvoda i usluga koje je tako teško prodati.
 
„Ključno je da je vrijeme dobro. Na 36 stupnjeva staju efekti fotosinteze, i biljka praktično gubi sunce. Za vino je jako bitno i da su noći hladne, a dani sunčani i topli ali umjereni. Kiše ne gode, naročito ako ih je puno. Ako je ljeto dugo a ne pretoplo, uz ponešto a ne previše kiše, onda je godina uglavnom dobra. Bez sredstava za zaštitu od bolesti, dakako, nema ništa. Nekada prskamo pola stabla masline, i taj dio ima puni urod. Drugi dio koji nismo prskali – na njemu nema ništa“, zaključuje domaćin, tjerajući od svog nepredvidivog biznisa 20 potencijalnih konkurenata, definitivno im brišući sjaj iz očiju i vraćajući ih u drvnu, građevinsku i druge – njihove industrije.
 
U industrije u kojima se stvari još nekako i kontroliraju.
 
Trening beše k’o trening i šta da se priča…
 
Kako god to zvučalo organizatorima, seminar određuju sudionici i u tom smislu, motovunski seminar je bio vrlo šarolik. Okupio je ljude iz različitih branši, sa različitih grana životnih ciklusa poduzeća, sa različitim poslovnim iskustvima i ambicijama, u jedinstvenoj namjeri da se vikend provede hvatajući smjernice sa kojima će se lakše živjeti. Nema elektronskog navigacijskog uređaja koji bi skratio potragu za dobrim odlukama, pa su odlučili da je ozbiljna vjerojatnost da će baš u Motovunu pronaći ideje za rad i život svojih firmi.
 
Tematski i sadržajni koncept treninga je koncipiran velemajstorski, te u duhu holističkog pristupa Adizes metodologije tumačio čulni, kardiovaskularni, endokrini i respiratorni sistem organa, govoreći, redom, o tržištu, profitu, integraciji i strukturi kompanija, navodeći na stav da je cjelina ono što je bitno, ali da svaki sistem ima svoju vrijednost i težinu, što svi otprilike znamo, uglavnom tek onda kada ne funkcionira.
 
Čitajući primjere, istražujući temu menadžmenta i slušajući vlasničke priče, često sam mislio da je netko nešto i dodao u priču o vlasniku kojeg nešto guši i boli, i tek tad odlučuje da u firmu uvodi sistem poput sistema organa, umjesto da sam obavlja i uloge disanja i probave, i reprodukcije i funkcije lokomotornog sistema. „Da, bilo je nešto u lipnju, imao sam nekih zdravstvenih poteškoća. Pa sam onda vidio da to funkcionira i bez mene i sada nastojim da se udaljim i da stvari ne ovise  samo o meni“, reče, uživo, jedan od sudionika. Zar stvarno?
 
U Motovunu su bili i bivši i trenutni, i trenutni potencijalni i budući potencijalni klijenti i partneri ASEE. “Stvari se stalno mijenjaju, promjene su neminovne i uvijek se vraćam u Adizes SEE gdje o promjenama govorimo bez panike”, reče mi jedan od sudionika.
 
Ako vam javna kuća više ne radi – nije stvar u krevetima
 
Panika je, po konvencionalnoj definiciji, iznenadan i jak strah od jedinke ili grupe, koji nastaje kada je život jedinke ili grupe doveden u pitanje. Ako bismo u riječnik menadžmenta uvodili izraz panika, mogli bismo reći da je panika iznenadan strah upravljača da će sila neravnoteže pobijediti i da će sve otići nizbrdo.
 
Riječ „panika“ je nastala od grčke riječi panikon koja označava povezanost sa Panom, bogom šuma i livada koji je mogao da proizvodi neobične zvuke koji izazivaju smrtni strah kod stada ovaca, koza, ljudi itd. Prikazan u izgledu polu-čovjeka i polu-jarca, bog Pan je opisan kao biće ozarenog lica, špicaste brade, sa rogovima na čelu i dlakavog tijela. Vispren i veseo, živio je u blizini svježih izvora i šuma, seksualno veoma aktivan i zainteresiran za ljubavne igre.
 
Panika može a ne mora biti vezana za realne opasnosti, obzirom da Pan, prema zvaničnim podacima, ipak ne navraća u Suboticu, Kotor Varoš, Zadar i Travnik… Zvuk zle kobi itekako navraća, i da, razgovori u Motovunu su uistinu prošli bez panike, sa nekom pikselskom crticom koja probleme ne relativizira nego otvara, sve sa strelicom, putokazom. Vjerujem da ostali sudionici dijele osjećaj da će segmenti koje smo čuli na sesijama biti primjenjivi za donošenje odluka čija će realizacija voditi iz tunela. Što se mene osobno tiče, vjerujem da će Adizes Leadership Program kojem se pridružujem ovog mjeseca pomoći dubljem i boljem razumijevanju Adizes metodologije u teoriji menadžmenta i organizacije, i da bi motovunsko iskustvo upoznavanja sa ASEE moglo biti od izuzetnog značaja, na osobnom, i obiteljskom nivou. Obitelj je, je li, i ono što radiš.
 
Svi ljudi rješavaju probleme, neki one koji im naiđu, a neki ključne“, reče Zvezdan Horvat, uz dopunu jednog od sudioika: „Ako vam javna kuća više ne radi – nije stvar u krevetima. Ne trebate mijenjati krevete“. Evidentno je da je najmanji zajednički sadržilac u Motovunu – potraga za ljudima. Svi nekako čeznu za suradnicima sa kojima bi lakše išli gore, pa jedan traži pomoćnika za demokraturu, autokratsku implementaciju demokratski donesenih odluka, a ostali su nepovjerljivi, poput roditelja koji bi nekome na čuvanje morali povjeriti svoje dijete, a istovremeno svjesni da ne mogu ni živjeti ni raditi sami.
„Duško Vujošević je na treninzima često bio nemilosrdan i nije se zanosio pretjeranim analizama tehnike i stila pojedinih igrača. Zanimale su ga dvije stvari: kakav je neko čovjek i koliko mu je stalo do košarke“, kažu bivši košarkaši legendarnog trenera Partizana.
 
E kada bi me Dule Vujošević pitao o treningu o Motovunu, rekao bih da su tamo točno onakvi ljudi kakve on traži.
I to bi bio i najprecizniji odgovor i najtočnija impresija o onome što smo slušali i gledali u Motovunu.
 
Damir Delić Đuljić
 
Intervju Borisa Popovića riječkom Novom Listu

Boris Popović je 1995. diplomirao na području CCTV-a na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu. Poslijediplomski studij menadžmenta i upravljanja završava 2001. na poslovnoj školi IEDC na Bledu. Kroz godine pohađa mnogobrojne oblike stručnog usavršavanja s područja tehničke zaštite i strateškog menadžmenta. Autor je, koautor i predavač na brojnim skupovima u organizaciji različitih strukovnih i poslovnih subjekata, a trenutno vodi kolegij Inovacije na Adizes SEE Leadership programu. Zadnje vrijeme se intenzivno angažira na projektima razvoja Primorsko - goranske županije, aktivan je u više udruga građana te radi na jačanju civilnog društva. Ne može ga se predstaviti bez Alarm automatike, tvrtke koju je još kao student osnovao s kolegom Branimirom Vukovićem, u kojoj je stekao svo profesionalno iskustvo, koja posluje u 12 zemalja regije i sustavno napreduje ka poziciji regionalnog lidera u industriji tehničke zaštite. Kao predsjednik Uprave, gospodin Popović je odgovoran za više od 100 djelatnika i više od 13 milijuna eura prihoda. Od nedavno je član Upravnog odbora Zaklade Sveučilišta u Rijeci, ujedno i predstavnik riječkih gospodarstvenika.

 
Govoreći upravo o suradnji gospodarstva i sveučilišta Popović prije svega ističe kako je ta suradnja već na početku pomalo problematična zbog činjenice da najvažniji „proizvodi", a to su kadrovi koje Alarm automatika dobiva od Sveučilišta u Rijeci, nisu kvalitetni.
 
Loša komunikacija
 
Nema ni kvantitete, ni kvalitete. S druge strane tek sramežljivo se uključujemo u neke zajedničke projekte. Po mom sudu razlog te (ne)kvalitete je zastarjeli kurikulum, jer se stvari strašno brzo mijenjaju. Smatra se da je 2015. godina završetak informacijske ere, dok ove godine započinje inovacijsko doba. Ciklusi promjena u informacijskom dobu mjerili su se u desetinama godina. Ako znamo da je informacijsko doba trajalo 40 godina, u inovacijskom dobu ciklusi promjena se mjere u godinama. To znači da top pet ili deset zanimanja koja će biti na tržištu za pet godina danas ne postoje. Dakle, nekada se nakon završetka studiranja naučeno znanje moglo primjenjivati desecima godina i bilo je aktualno, dok danas to znanje nakon pet godina zastarjeva i postoje gotovo neupotrebljivo. Ukratko, potrebna su neka druga zanimanja, neka nova znanja. Ne preživljavaju ni najjači i ni najpametniji nego oni koji se najbrže prilagode, mišljenja je Popović.
 
Na pitanje koliko sveučilišni nastavnici imaju sluha za gospodarstvenike, Popović kaže kako je problem u lošoj međusobnoj komunikaciji, te pojašnjava:
 
Ili ljudi nemaju informaciju ili ju nisu dobro razumjeli, to je uzrok svih nesporazuma, svih problema. Ja bih rekao da je vjerojatno glavni zadatak lidera u gospodarstvu i na sveučilištima da da potaknu integraciju. Problem leži u tome što je kod nas društvo generalno dezintegrirano, i horizontalno i vertikalno. Dezintegrirani su svi podsustavi društva - državna politika, sveučilišta, gospodarstvo, civilno društvo. Svaki sustav djeluje za sebe i još je raslojen unutar sebe, znači unutar gospodarstva različita industrija, unutar sveučilišta različiti fakulteti, razne struke, unutar politike razne stranke...
 
Osvrćući se na probleme inovacijskog doba, Popović ukazuje na činjenicu kako se broj promjena povećava i one postaju sve kompleksnije, a svaka promjena generira problem. Posljedica problema je dodatna dezintegracija što nikako nije rješenje, već je rješenje dodatni rad na integraciji, to bi trebao biti glavni posao svih lidera - motivirati ljude da zajednički rade u istom cilju dobrobiti zajednice, društva. Posljedice vidimo, posljedice su zaostajanje u napretku, posljedice su odlazak najboljih ljudi u dobro razvijene sustave.
 
Skriveni šampioni
 
Da se i u neuređenom sustavu može uspjeti dokazuje Alarm automatika, a na pitanje kako, Popović pojašnjava primjerom njemačkog modela „skrivenih šampiona":
 
Tajna uspjeha Njemačke nisu Volkswagen, BMW ili Siemens, tajna uspjeha Njemačke su tisuće „skrivenih šampiona". To su kompanije za koje se nikada nije čulo, a koje su u svojim nišama lideri na svjetskoj razini. Ono što je tipično za „skrivene šampione" je činjenica da imaju pet puta više inovacija od prosječne europske tvrtke, odnosno deset puta više od prosječne hrvatske tvrtke. Naš primjer takvog „skrivenog šamiona" je vjerojatno Jadran Galenski koji u svojoj niši sterilnih otopina ima značajan tržišni udio na svjetskoj razini. Tako i naša firma pokušava u svom segmentu „security-safety-comfort- control", zauzeti vodeću poziciju u regiji. Najprije smo bili broj 1 u Hrvatskoj, pa na području ex Jugoslavije, pa u jugoistočnoj Europi. Ono što je za našu firmu dobro je činjenica da je Hrvatska, pod pritiskom EU, usvojila Strategiju pametne specijalizacije u kojoj je jedno od pet tematski  prioritetnih područja sigurnost gdje imamo više razvijenih konkurentnih softverskih rješenja. Još jedno za nas važno tematsko prioritetno područje je promet i mobilnost gdje imamo razvijena rješenja za inteligentni promet koja uključjuju videoanalitiku, RFID tehnologiju i biometriju. Dobro je i to što su jedno od dva horizontalna područja informacijske i komunikacijske tehnologije (ITC) koje su sastavni dio naših rješenja. Digitalna ekonomija raste sedam puta brže nego ostala ekonomija, a investicije ICT su zaslužne za više od 50 posto rasta produktivnosti u gospodarstvu. Zbog uvrštenja ITC-a u horizontalne prioritete mnoge se ICT tvrtke neće moći prijavljivati na EU natječaje vezane uz pametnu specijalizaciju. Nažalost, većina ICT tvrtki je nedovoljno kapitalizirana da iz vlastitih sredstava ulaže 3-5 posto godišnjeg prihoda u istraživanje i razvoj (R&D) što je potrebno za ostati globalno konkurentan, ali i za zadržavanje najkvalitetnijih djelatnika. Alarm automatika je nasreću dobro kapitalizirana i od osnivanja ulažemo oko 4 posto prihoda u istraživanje i razvoj, čemu zahvaljujemo našu konkurentnost i zadržavanje najboljih kadrova.
 
Pametni gradovi
 
Popović naglašava kako se Alarm automatika namjerava javljati na EU natječaje za osnivanje centara kompetencije i podršku istraživanju i razvoju u segmentima pametnih gradova koje uključuju tematska prioritetna područja, promet i mobilnost te sigurnost i horizontalno područje informacijske i komunikacijske tehnologije. Osim kompanijama, kaže, donošenje Strategije pametne specijalizacije, važno je i brojnim istraživačko-razvojnim institucijama, od fakulteta do instituta te navodi primjer zagrebačkog Fakulteta elektrotehnike i računarstva (FER) koji je dosad bio vrlo uspješan u povlačenju europskih sredstava.
 
Kažu da će sigurno sudjelovati u projektima koji će biti raspisani na temelju Strategije jer svojim ekspertizama mogu dati važan doprinos u svih pet vertikalnih područja. No nažalost, veoma je izgledno da će FER-ovi eksperti iz ICT-a i digitalne ekonomije biti prije svega uključeni u strateške ICT investicije i projekte u nekim drugim državama koje su prepoznale vaćžnost digitalne ekonomije, a ne u Hrvatskoj.
 
Kod nas kreatori gospodarske politike još uvijek nove trendove ne podržavaju ili ne razumiju. Ako se gledaju „skriveni šampioni" najveći broj njih je u digitalnoj ekonomiji, pa u nanotehnologiji i farmaceutici. Kako sada stvari stoje interes poduzetnika i institucija za natječaje vezane uz Strategiju pametne specijalizacije u Hrvatskoj prilično je velik. Hrvatska je, na žalost, na samom europskom dnu ulaganja u istraživanje i razvoj i ima najniži udio zaposlenih u industrijama koje će se koristi visokom tehnologijom. Ulažemo u R&D samo 0,7 posto BDP-a. Na primjer, najrazvijenije zemlje svijeta ulažu u istraživanje i razvoj više od 4 posto BDP-a (Južna Koreja, Izrael, Švedska). Donošenje Strategije pametne specijalizacije i otvaranje EU fondova je temelj našeg budućeg napretka. O nama ovisi kako ćemo to iskoristiti. 
 
Nadam se da ovo neće biti još jedna za nas propuštena prilika. Još je Aleksandar Makedonski zaključio da se prilike javljaju rijetko, da su resursi ograničeni i da je svaki problem u svojoj biti kadrovski problem, poručuje Popović.
 
Piše: Elvira Marinković Škomrlj, preuzeto iz novine.novilist.hr, objavljeno 25.5.2016.
Neću ti reći

Ovaj tekst problem organizacijske odgovornosti sagledava iz drugačijeg ugla. Cilj mu je skrenuti pažnju na situacije kada su nadležnosti, ovlasti i odgovornosti definirane, a podređeni suradnici se obraćaju nadređenima ne zato što ne mogu donijeti odluku. Ponekad to čine kada nemaju dovoljno znanja ili iskustva i neophodne su im konzultacije i tada ih treba posavjetovati. Ali ponekad to čine i kako bi prebacili odgovornost za rješenje na viši nivo. „Neću ti reći" je tehnika koju je neophodno razviti i uvježbati kako bi se menadžeri zaštitili od zadataka koji su u nadležnosti njihovih podređenih suradnika.

 

* * *

U svom uredu točno iza svoje fotelje, na mjestu gdje se u neka vremena držala Titova slika, jedan direktor je objesio mantru "Ako nemaš prijedlog onda si ti problem". Nije namijenjeno klijentima, već ga umjesto ikone štiti od njegovih suradnika. Točnije, štiti njegovo zdravlje i njegovo vrijeme. I njegov novac. Štiti ga od toga da se bavi onim zašto plaća svoje potpredsjednike, izvršne direktore, menadžere ili ma kako ih, da bi cijela predstava ozbiljnije izgledala, zvali. A štiti i njega od njih.

 

„Za što mi služe moji suradnici?" ili „Za što ja služim mojim suradnicima?". Sve češće i češće i sve više i više menadžera služe svojim suradnicima da od njih primaju tužne vijesti a oni njima da im donose tužne vijesti. „Direktore, ovi još nisu platili", ili „Prodaja ovog proizvoda ide jako loše." Molim vas, obratite pažnju da sam poslije dvije navedene rečenice stavio jednu točku a ne tri. To znači da se ova, ako se ne varam u gramatici se to zove izjavna, rečenica završila a da se onaj tko ju je izjavio sprema polako napusti ispovjedaonicu. Da je bilo tri točke podrazumijevalo bi nastavak koji bi počeo sa: „... i ja mislim da treba...", i/ili „... i ja planiram napraviti...", što bi, ne samo ukazivalo da donosilac tužnih vijesti misli, nego da ima i ideju kako da razriješi problem za koji je on odgovoran.  I tako je veliki predsjednik ili generalni menadžer uvučen u igru koja se u teoriji ne naziva nikako a u praksi ćemo je nazvati „decentralizacija nagore". Vaš suradnik vam je dao zadatak i sami možete odlučiti i koju ćete odluku donijeti i kako i kada ćete provesti to što ste odlučili. Samo je problem što on nije jedini koji će vam sa puno povjerenja prepustiti da donesete odluku za ono za što je on nadležan. A postoje i mnogi zadaci za koje ste samo vi nadležni. Iako sam veliki protivnik vraćanja u prošlost, sad bi trebalo malo zastati, osvrnuti se i priznati: „A tko ih je to naučio". Tko je bio „posesivna mamica" koja je željela da sve probleme rješava iz opravdanog razloga jer sve najbolje zna. I tko bi i dan danas to najviše volio da nije došlo doba da se polako uz stari dobri Persen kreće ka raznim antihipertenzijskim lijekovima. I da se, paralelno sa njima, potraže i organizacijski lijekovi. Da se, za početak, placebo sirupčić Nadležnost, koji se uzimao preko natpisa na vizitkartama, zamijeni ozbiljnim propisanim i jasnim nadležnostima u vidu jasnih opisa radnih mjesta (koja se ne pišu zato što „eto moramo i to imati", već da bi se jasno znalo tko što radi). Zatim, u sklopu tih istih opisa, za te nadležnosti treba definirati ovlasti, odnosno, formalno pravo suradnicima da donose odluke za ono za što su nadležni. I trenirati da ne prilazite kutijici u kojoj su poredani različiti lijekovi, šareni, a na kojoj piše „Ovlasti za operativne poslove". Imate vi vašu kutijicu i ima tu dosta lijekova za vas. I vjerujte organizacije će se od toga početi liječiti, od pandemije znane pod nazivom „organizacijske neodgovornosti". Još jednom podvlačim da suradnici moraju uzimati redovne doze, a vi morate držati ruke dalje od njihovih tableta. I tek tada oni se mogu početi osjećati odgovornim za zadatak koji im je postavljen, a i vi ih možete pozivati na odgovornost. Da ne bismo ostali samo na „osjećajima" i „pozivanjima", sve ovo je neophodno povezati sa sistemom nagrađivanja. I dođemo jako blizu do narodne poslovice „Čist račun, duga ljubav".

Ako se netko pita „a što da radimo ako zaposleni nemaju dovoljno znanja da izvršavaju svoje nadležnosti", ispričavam se zbog loše postavke. Krenuo sam od toga, ne da poznaju, nego da znaju svoj posao. Ili birajte one koje znaju ili naučite one koji hoće znati. A kad znaju, imaju jasne nadležnosti i ovlasti, tada je na vama da naučite koristiti ključni alat uspješnih menadžera, a to je umijeće razlikovanja kada se od vas traži savjet a kada vam se prebacuje odgovornost. Jer, onog trenutka kad traže da ih posavjetujete za ono što je njihova nadležnost, o čemu imaju znanja i ovlasti, upali ste u klopku. Oni nisu ni htjeli savjet, samo su htjeli na vas prebaciti odgovornost. I tada naučite izgovarati magične rečenice „Neću ti reći" i „Nemam pojma".  Obje će vas spasiti od toga da budete odgovorni za sve.

A ova druga i da budete odgovorni prema sebi.

Boris Vukić
partner ASEE

Intervju sa Borisom Vukićem

CAPITAL: Što su tri najveća izazova u poslovanju jedne obiteljske firme?

Ne postoje tri nego četiri izazova. Prvi je da je potrebno pripremiti kompaniju da može funkcionirati bez svog osnivača. Drugi je da se pripremi osnivač da može živjeti bez svoje kompanije. Ovaj prvi podrazumijeva profesionalizaciju kompanija, uspostavljanje jasnih planova, odgovornosti... Drugi je da se pripremi osnivač, to jest da odredi što će radi kad „ode u mirovinu“. Piše „ode u mirovinu“ jer oni pravi nikad ne idu u penziju, njihov poduzetnički duh ne ide u penziju i moraju napraviti svoj novi plan karijere. Zatim priprema nasljednika, od onih dana kasnog djetinjstva kada na „praksu kod tate“ preko ljeta dolaze, preko obaveznog školovanja, do pravilnog i postepenog ulaska u roditeljsku kompaniju. A ne da ga odmah imenuje za direktora. Direktora pripravnika. I četvrta priprema – priprema obitelji, tko će koliki dio naslijediti, što ako jedno dijete radi a drugo ne, što ćemo sa snahama i zetovima, … sve se to definira kroz obiteljske politike. Dakle četiri ravnopravna izazova imamo – pripremiti kompaniju, pripremiti osnivača, pripremiti nasljednike i pripremiti obitelji.

CAPITAL: Kako ih nadići?

Ključ od tri pobrojane pripreme je u rukama osnivača. On mora odlučiti da napravi od svoje kompanije ozbiljnu kompaniju kakvom je i okruženje doživljava. A ne njegovom igračkom koja zahvaljujući njegovom poduzetničkom duhu ostvaruje sjajne rezultate. On mora odlučiti kada i kako će prepustiti vođenje kompanije. I što će raditi. Što neće zna se – da se miješa u operativno poslovanje kompanije. Često ih možete čuti da govore „Jedva čekam da odem pecati na miru“ ali znajte da tada ne da ne govore istinu, već lažu. Laž je svjesno izgovorena neistina. On može upravljati kapitalom kompanije ali mora između 60te i 70te godine prepustiti rukovođenje. I priprema obitelji je u njegovim rukama.  Četvrti dio nije samo u njegovim rukama, priprema nasljednika. On prvo ovisi o tome što druga generacija želi raditi, ali i ovdje je utjecaj osnivača veliki. Osim afiniteta djece puno ovisi i o tome na koji je način osnivač uspostavljao odnos između svoje biološke djece i svog čeda kojeg je razvijao godinama. Svi ovi izazovi se mogu nadići ali na njima treba raditi i o njima treba komunicirati i sa nasljednicima i sa članovima obitelji.

CAPITAL: Spomenuli ste da priprema nasljednika ovisi i o tome što oni žele raditi. U čemu je tu problem?

U tome što neki od njih nisu željeli ili ne žele da se priključe obiteljskoj kompaniji. Ilustrirat ću jednim primjerom. U razgovoru sa roditeljima jednog sjajnog mladog čovjeka posavjetovao sam ih da ga pokušaju zaposliti kod principala, jedne velike multinacionalne kompanije. Da ode tamo da zanat ispeče, da vidi kako funkcioniraju ozbiljni poslovni sistemi i da se nakon dvije godine vrati. Majka me prekinula sa pitanjem – „A što ako se njemu tamo svidi i on odluči ostati?“. Nisam mogao a da joj ne odgovorim pitanjem „A u čemu je problem? Hoće li ga vezati za radijator i neće mu dati da se vrati?“ A sad pitam i vas i njih – Imaju li ti mladi ljudi pravo na svoj život?.  Na žalost poznajem nekoliko sjajnih momaka koji su svoju ljubav prema roditeljima pokazali tako što su se vezali za obiteljske kompanije. A u stvari su mogli i željeli biti umjetnici, znanstvenici,…

CAPITAL: Kakva su vaša iskustva u radu s vlasnicima i menadžerima obiteljskih firmi, koliko njih je zaista spremno da se bavi izazovima u svojim kompanijama, dok istovremeno na tržištu vladaju vrlo složeni uvjeti, u kojima se mnogi od njih bore da prežive?

Oprostite, a kada to na tržištu nisu vladali “vrlo složeni uvjeti”? Za one koji su od početka sami na tržištu i koje nazivam samoniklima. Profesor Bauman je podijelio poduzetnike na produktivne, neproduktivne i destruktivne. Prvi stvaraju nove proizvode i otvaraju nova tržišta i zapošljavaju, jednom rječju stvaraju novu vrijednost za zajednicu. Drugi čuvaju svoju poziciju kroz monopole i  iskorištavaju zakone ili sa državnom birokracijom kreiraju nove da bi zaštitili svoju poziciju. Treća grupa su destruktivni koji otimaju resurse od drugih i ne biraju sredstva (ucjene, prijetnje, mito….) i oni uništavaju vrijednost. Ovih samoniklih ili ako hoćete produktivnih nema puno ali ih ima vjerujte mi daleko više nego što prosječan svijet zna. Njih nema na naslovnim stranama novina. I oni su spremni da sa poduzetništva prelaze na profesionalizaciju svojih kompanija. Samonikli su i samouki ali su spremni raditi na menadžerskom opismenjavanju i svojih kompanija i sebe i svojih suradnika. Nije im lako u „vrlo složenim uvjetima“ ali rade na tome da njihove kompanije nastave živjeti i poslije njih. I znate što još raduje – nemalo je djece ovih iz druge i treće grupe koje razmišljaju i rade kao produktivni.

CAPITAL: S obzirom da je najnovije istraživanje o obiteljskim firmamau Republici Srpskoj pokazalo da više od 70 posto obiteljskih firmi u Srpskoj posluje do 19 godina, što znači da im tek predstoji prijenos vlasništva s generacije nageneraciju kao jedan od najvećih izazova svake obiteljske kompanije, da li je to velika kriza u najavi ili velika prilika za naše gospodarstvo?

Na pomolu je tranzicija, smjena generacija. Smatram da je najbolji scenario za obiteljske kompanije da na njihovom čelu bude menadžerski pismen nasljednik okružen profesionalnim menadžerima u uređenoj i sređenoj kompaniji. Ne jednom sam čuo od osnivača da ne bi željeli da njihova djeca prolaze kroz sve što su oni prolazili. Bitno je da shvate da to ne samo da ne treba nego se ni bi smjelo dogoditi. Djeca trebaju voditi kompanije na sasvim drugačiji način nego što su to radili osnivači. Ne pomoću poduzetničkog njuha već koristeći alate zanata koji se zove menadžment. I koji se može naučiti. I sve ovo ne mora biti dalek san. Samo treba pameti, kao što rekoh prvo kod osnivača a zatim kod djece. I tada ova smjena generacija može biti velika prilika. Na žalost povjest me dementira po ovom pitanju upotrebe pameti i u mnogim važnijim segmentima društva.

CAPITAL: Kako gledate na sadašnje stanje u kojem se nalaze domaće obiteljske kompanije u regiji?

Velika većina se nalaze na putu između poduzetničke i profesionalizirane kompanije sa jakim, prejakim utjecajem osnivača. Koliko je taj utjecaj jak imali smo prilike uvjeriti se i u  drastičnim situacijama iznenadnih smrti nekih osnivača koje su za sobom na onaj svijet ubrzo povukli i svoje kompanije. A na ovom svijetu ostavili dugove i nezaposlene. Možda će zvučati grubo ali velika većina kompanija su menadžerski nerazvijene i nepismene. Na papiru postoje definirane procedure, organizacijske strukture, ali sve je to u najvećem broju slučajeva rađeno da bi se dobio neki certifikat, neki papir. A ne da bi se kompanije istinski uredile. I kad se u cijeloj predstavi pojavi i menadžerska uloga „gazdin sin“ e onda misao „Spolja kalaj unutra belaj“ najbolje opisuje stanje u kome se nalaze mnoge obiteljske kompanije.

CAPITAL: Što su specifičnosti obiteljskih firmi u regiji u odnosu na obiteljske firme u Europi i svijetu (osim tradicije, povjesti i gospodarskog ambijenta)?

Dozvolite mi da budem nedovoljno precizan pa da kažem da u svijetu postoje dva modela prelaska sa jedne generacije na drugu. Prvi nazovimo talijanski – kakav je takav je nasljednik, ali moj je i on će naslijediti i vlasništvo i rukovođenje kompanijom. Drugi model, nazovimo ga njemački, podrazumijeva za početak razdvajanje vlasništva i rukovođenja kompanijom. To da li će djeca naslijediti vlasništvo je jedna tema a sasvim druga je da li će rukovoditi kompanijom. Da bi rukovodila, u ekstremnim situacijama podrazumijeva da moraju biti najbolja među svim kandidatima da bi dobila priliku da budu generalni direktori ili predsjednici. Kod nas na brdovitom Balkanu razvijen je i treći model – „što bude bit će“ ili „mislit ću sutra“. I druga razlika je vezana za odnos države prema obiteljskim kompanijama. U normalnijim zemljamama razumiju da je veći interes lokalne zajednice i države da obiteljske kompanije opstanu i razvijaju se nego što je to interes osnivača i obitelji. Govorim o novcima, koje mnogi osnivači imaju i za sebe i za sljedeću generaciju. Govorim o novcima koji desetine i stotine zaposlenih mogu zaraditi samo u tim kompanijama. Što je manja varoš gdje je sjedište kompanije ovo ima veći značaj. I to u normalnim zemljama razumiju. A kod nas kad sam jednom utjecajnom političaru spomenu mogućnost da država pomogne pripremu obiteljskih kompanija on mi je odgovorio „mi njima da damo novce da bi njihove kompanije opstale, jesi li ti pri zdravoj pameti“. Ne razumije da što su veće to su sve manje „njihove“ kompanije. Opstanak i razvoj obiteljskih kompanija nije samo u interesu obitelji već i društva u cjelini.

Gotovina je provjera stvarnosti

Gotovina je provjera stvarnosti

Kompanije propadaju iz najrazlièitijih razloga," napisali su Ram Charan i Jerry Useem u magazinu Fortune u svibnju 2002. godine, u vrijeme kad su mnoge kompanije propadale, "ali postoji jedna stvar koja ih bezuvjetno ubija: ostanu bez gotovine." Veæina menadžera su previše zauzeti brigom o mjerilima raèuna dobiti i gubitka kao što je EBITDA, da bi obratili veæu pažnju na gotovinu. Upravni odbori i vanjski analitièari se ponekad previše fokusiraju na raèun dobiti i gubitka ili bilancu stanja. Ali su primijetili da postoji jedan investitor koji gotovinu promatra jako pažljivo: Warren Buffett. Razlog? "On zna da je gotovinu teško lažirati."

Warren Buffett je možda jedan od najveæih investitora svih vremena. Njegova kompanija Berkshire Hathaway je investirala u mnoštvo kompanija i postigla zaprepašæujuæe rezultate. Od sijeènja 1994. do sijeènja 2004. godine, dionice klase A Berkshire Hathaway-a su ostvarile fantastiènu prosjeènu godišnju stopu rasta od 17,9 %; drugim rijeèima, poveæavale su se u prosjeku za oko 18 % godišnje u periodu od deset godina. Kako to Buffet radi? Mnogi ljudi su napisali knjige u namjeri da objasne njegovu filizofiju ulaganja i njegov analitièki pristup. Ali po našem mišljenju, sve se to opet svodi na tri jednostavna pravila. Prvo, on procjenjuje kompaniju na temelju njenih dugoroènih, a ne kratkoroènih perspektiva. Drugo, on uvijek traži kompanije koje razumije. (To mu je pomoglo da izbjegne dot-com ulaganja.) I treæe, kad prouèava financijske izvještaje, on najveæi akcenat stavlja na mjerenje novèanog tijeka, što on zove zarada vlasnika. Warren Buffett je financijsku inteligenciju uzdigao na sasvim novi nivo i njegova neto vrijednost to pokazuje. Kako je to zanimljivo, za njega je gotovina kralj.

Zarada vlasnika (Owner Earnings)
Zarada vlasnika je mjerilo sposobnosti kompanije da stvori gotovinu tijekom odreðenog perioda. Želimo reæi da je to novac koji bi vlasnik mogao uzeti iz kompanije i potrošiti, recimo, u prodavaonici za osobne potrebe. Zarada vlasnika je važno mjerilo, jer omoguæava stalne kapitalne izdatke, koji æe biti neophodni za održavanje zdrave kompanije. Mjerila dobiti, pa èak i mjerila novèanog tijeka poslovanja to nisu. Zašto je gotovina kralj?

Pogledajmo detaljnije treæi element financijskog izvještaja - gotovinu. Zašto ciljamo na novèani tijek kao na kljuèno mjerilo uèinka kompanije? Zašto ne na dobit koja se nalazi u raèunu dobiti i gubitka? Zašto ne na aktivu kompanije ili osnivaèki ulog, koje otkriva bilancu stanja? Vjerujemo da Warren Buffett zna da raèun dobiti i gubitka i bilanca stanja, iako korisni, kao rezultat svih pretpostavki i procjena koje su u njih ugraðene, sadrže sve vrste moguæih predrasuda. Gotovina je nešto drugo. Pogledajte izvještaj o novèanim tokovima kompanije i indirektno ste zavirili u njen bankovni raèun. Danas, nakon propasti dot-coma i otkrivanja financijskih prevara s kraja devedesetih i poèetka 2000, novèani tok je ponovo miljenik Wall Street-a. On je postao istaknuto mjerilo pomoæu kojeg analitièari procjenjuju kompanije. Ali Warren Buffett je poromatrao gotovinu svo vrijeme, zato što zna da je to brojka na koju financijska umješnost najmanje utièe.

Pa zašto menadžeri ne obraæaju pažnju na gotovinu? Iz razliètih razloga. U prošlosti, nitko to od njih nije ni tražio (prema tome, ovo je poèetak promjena). Neki viši izvršni rukovodioci mogu ne brinuti o gotovini - barem dok ne bude prekasno - tako da ni u njihovim direktnim izvještajima neæe biti mnogo rijeèi o tome. Ljudi u financijskim organizacijama èesto vjeruju da je gotovina samo njihova briga i nièija više. Ali uobièajeni razlog za to je jednostavno nedostatak financijske inteligencije. Menadžeri ne razumiju pravila raèunovodstva koja odreðuju dobit, tako da pretpostavljaju da je dobit gotovo isto što i neto gotovina koja ulazi u kompaniju. Neki ne vjeruju da njihovo djelovanje utjeèe na stanje gotovine u kompaniji; drugi možda i vjeruju, ali ne razumiju kako.

Postoji još jedan razlog, a to je èinjenica da je jezik u izvještaju o stanju blagajne pomalo tajanstven. Ram Charan i Jerry Useem su se u svom èlanku zalagali za jednostavan lijek protiv financijske prevare: "detaljan, lako èitljiv izvještaj o novèanim tokovima" koji treba dati upravnom odboru, zaposlenima i investitorima. Nažalost, nitko, koliko mi znamo, nije prihvatio taj prijedlog. Tako smo ostali na uobièajenim izvještajima o novèanim tokovima. Veæina njih, iako detaljni, ljudima koji nisu iz svijeta financija teški su za èitanje, a o razumijevanju da i ne govorimo.

Ali, hajde da govorimo o ulaganjima koja se isplate - ako odvojite vrijeme da biste razumjeli gotovinu, moæi æete se probijte kroz mnogo dima i magle koje su stvorili financijski umjetnici vaše kompanije. Možete vidjeti koliko je vaša kompanija dobra u pretvaranju dobiti u gotovinu. Možete otkrijeti prve znake koji upozoravaju na probleme, i znat æete kako upravljati da bi vaš novèani tijek bio zdrav. Gotovina je provjera stvarnosti.

Jedan od nas, Joe, je nauèio koliko je gotovina važna kad je na poèetku svoje karijere radio kao financijski analitièar u jednoj maloj kompaniji. Kompanija se borila za opstanak i svi su to znali. Jednog dana su i financijski direktor i revizor igrali golf i bili nedostupni. (To je bilo u vrijeme kad nisu svi imali mobilne telefone, što vam govori i koliko je Joe star.) Bankar je nazvao kompaniju i razgovarao sa generalnim direktorom. Direktoru se oèigledno nije dopalo ono što je èuo od bankara, pa je pomislio da bi bilo bolje da on razgovara s nekim iz raèunovodstva ili financija. Tako je poziv prebacio Joe-u. Joe je saznao od bankara da je kreditna linija kompanije preoptereæena. "Pošto je sutra dan isplate," rekao je bankar, "interesuira nas kako planirate pokriti dospjelu obavezu". Razmišljajuæi brzo (kao i uvijek), Joe je odgovorio - "Uh, mogu li Vam se kasnije javiti?" Zatim je malo istraživao i otkrio da je jedan veliki klijent dugovao kompaniji veæu sumu novca i da je èek koji samo treba naplatiti - zaista - bio meðu poštom. Rekao je to bankaru, i bankar se složio da pokrije dospjelu obavezu, pod uvjetom da Joe donese èek klijenta u banku, èim stigne.

Èek je, meðutim, stigao istog dana, ali poslije zatvaranja banke. Stoga je prva stvar koju je Joe sutradan ujutro napravio, bila da se odveze do banke s èekom u ruci. Stigao je nekoliko minuta prije nego što je banka otvorena i primijetio da se red veæ bio formirao. U stvari, vidio je da je nekoliko zaposlenih iz njegove kompanije veæ bilo tamo i u ruci držalo svoje novèane doznake. Jedan od njih mu je prišao i rekao: "Znaèi i ti si shvatio?" "Shvatio! Što?" pitao je Joe. Èovjek ga je pogledao skoro sažaljivo. "Shvatio to. Mi nosimo naše platne èekove u banku svakog petka èim ih dobijemo. Unovèimo ih i onda novac deponiramo u svoje banke. Tako možemo biti sigurni da èekovi neæe ostati bez pokriæa - a ako ih banka ne bude htjela unovèiti, ostatak dana možemo provesti u traženju posla."

To je bio jedan od dana kad je Joe-ova financijska inteligencija znaèajno odskoèila. On je shvatio ono što je Warren Buffett veæ znao: gotovina je ta koja kompaniju održava u životu, i novèani tijek je kritièko mjerilo njenog financijskog zdravlja. Da biste vodili produzeæe - bilo koje produzeæe, potrebni su vam ljudi. Za kompaniju vam je potreban prostor, telefoni, elektrièna mreža, raèunala, zalihe i slièno. I sve to ne možete platiti svojom dobiti, jer dobit nije stvaran novac. Gotovina je. Odlomak iz knjige Financijska inteligencija, Karen Berman, Joe Knight, ASEE Books.

Hrvoje Bogdan - Crveni ruksak na leđima rukovoditelja

Netko je prirodan talent, netko odluči stjecati znanja i vještine neophodne za uspješno rukovođenje zaposlenima, a netko odluči da neće ulagati vrijeme u rad sa zaposlenima. Često kažu „lako je sa onima koji su dobri, a sa onima koji ne rade dobro ionako se ne isplati niti raditi.

Je li to baš uvijek tako?

Znate li primjere da se za neku „zvijezdu“ koja je dugo živjela na staroj slavi pokazalo da ima i podosta stvari koje baš ne radi dobro? Ili da se za nekog „tko nikad ništa ne napravi dobro“ ispostavi da ima pametnih ideja? Često se to na žalost dogodi tek kada se promijeni nadređena osoba. I to ne zbog toga što je nova nadređena osoba počela raditi nešto posebno! Često je novi nadređeni samo počeo raditi sa zaposlenim koji je već bio otpisan kao „nesposoban“, „nikad, ništa ne napravi kako treba“, „tko li je njega/nju zaposlio i baš meni dao u odjel“…

Znate li da se na prvom mjestu odlaska iz kompanije nalazi odnos sa neposredno nadređenim!

E sad, to i nije tako loša vijest ukoliko se radi o zaposlenima sa kojima nadređena osoba aktivno radi, pruža priliku da nauče, hvali, ali i kritizira ono što nije dobro obavljeno… jednom riječju aktivno se bavi sa zaposlenima, a ovaj zaključi da to radno mjesto sa takvim nadređenim i nije više „mutna voda“ pa bolje pobjeći. Po mogućnosti u drugu kompaniju, a ako ne ide, barem u drugi odjel. Što dalje od ovoga „nadobudnoga“. To bi trebala biti pohvala za rukovoditelja. Ali za rad sa ljudima treba vrijeme, strpljivost, iskrenost.

Loša vijest je kada odu zaposleni jer nije prepoznata njihova spremnost na učenje, razvoj, preuzimanje novih zadata, preuzimanje odgovornosti… jer su njihov nadređeni nije imao vremena za razgovor o njihovom radu, razvoju, dobrim i lošijim aktivnostima…nije delegirao jer nije imao vremena, „dok ja to njima objasnim prije ću sam“, „možda netko kaže da ja to ne znam raditi, pa zato kao delegiram“, „što ako nakon što delegiram se pokaže da to radi bolje od mene“…

Uspinjući se na hijerarhijskoj ljestvici kao da se svi grčevito držimo crvenog ruksaka koji nosimo sa sobom. U ruksaku se nalaze stvari koje baš mi moramo raditi, čitaj volimo raditi. Zašto? Jer predstavlja našu zonu sigurnosti. Znamo da bismo trebali rukovoditi zaposlenima; podučavati ih, razvijati, opominjati, pohvaljivati, motivirati, dati feedback. Kažu da bismo trebali i delegirati, ali što kad ne stignemo uz sve te poslove koje moramo sami obavljati. Kad oni (zaposleni) ne znaju. I nisu odgovorni. Što je najčešći odgovor rukovoditelja? Natovari „magarca koji može ponijeti puno tereta ili što se kaže u narodu „nagrada za dobro obavljen posao je još malo posla!“.

Kako izbjeći klasične zamke u radu sa zaposlenima?

Prvi korak je prilikom napredovanja na rukovoditeljsku poziciju spoznati da posao rukovoditelja je rukovoditi nečijim radom. Znam da na nižim operativnim razinama uvijek postoji jedan dobar dio poslova koje treba i rukovoditelj operativno obaviti, ali ključno postaje na koji način se upravlja radom drugih.

Volim postaviti pitanje kada biste bili promovirani danas na više mjesto u hijerarhiji i kada biste danas Vi trebali odabrati nekog od Vaših podređeni da Vas naslijedi na poziciji koju napuštate i kad biste za 6 mjeseci bili procjenjivani kroz to kako radi osoba koju ste odabrali za nasljednika, a ne kako radite Vi na novoj poziciji, da li bi utjecalo na želju da se sa ljudima, podređenima aktivnije bavimo?

Potrebno je posvetiti vrijeme i najboljima i prosječnima i ispodprosječnima. Treba koristiti rukovoditeljske alate, pohvalu i kritiku, koje dolaze u paru kao braća blizanci. Na žalost, u praksi smo češće ili rukovoditelji koji samo kritiziraju, a rijetko hvale; kažu zaposleni „uvijek znam kada sam pogriješio, ali nikada ne dobijem priznanje za dobro obavljen posao“ ili rukovoditelji (sve češće prisutni u praksi) koji se ne žele zamjeriti te samo hvale, a nikad ne izreku konstruktivnu kritiku. Kako da znamo što je dobro, a što nije ukoliko ne dobijemo (ili damo) povratnu informaciju. Konkretnu, iskrenu, izrečenu da otvara prostor za napredak, a ne da izvrijeđa osobu.

Kada god se latimo nekog od zadataka iz „crvenog ruksaka“ osvijestimo da je to samo naša potreba da uđemo u zonu sigurnosti. Da li ja to znam raditi? Naravno! I baš to volim raditi. Da li ja to trebam raditi? NE! Ima li netko tko bi mogao preuzeti, kome bi to bila prilika za razvoj, tko je radio nešto slično… su neka od pitanja koja si trebamo postaviti kada poželimo ući u svoju zonu sigurnosti.

Sigurnije, je jednostavnije i lakše, natovariti sebe operativnim poslom, u čemu sam dobar, i na taj način izbjeći rad sa ljudima. Jer oni bi se mogli buniti, mogli bi mi zamjeriti, mogli bi imati previše ideja… neke su od prepreka u našim stavovima.  Naravno da je rad sa zaposlenima izazovan. Često trebamo biti i poticajni i spremni „potkresati krila“, i pohvaljivati i kritizirati i svakome pristupati kao individui, a ne subjektivno… što zaista predstavlja ponekad problem, ali i najljepšu nagradu kada prepoznamo motivirane zaposlene kako postižu izvanredne rezultate.

Prečesto odustajemo od rada sa lošijim kadrom jer nemamo vremena, nema smisla, ionako se neće promijeniti… ili se jednostavno ne želimo zamjeriti. Na taj način kao da toleriramo nerad. Hajdemo aktivno raditi sa ljudima, podučavati ih, uvoditi mentorsku praksu, delegirati (korak po korak) zadatke. hajde da ih pohvalimo (čak i one koji imaju lošu reputaciju) kada učine nešto izvrsno i da im damo konstruktivnu kritiku (čak i kada su to oni sa reputacijom zvijezda, najbolji). Aktivno radeći sa zaposlenima, upravljamo najvažnijim resursom kompanije, povećavamo vjerojatnost da najbolji zaposleni ostaju u kompaniji i budu prepoznati, prosječni imaju tendenciju rasta prema najboljima, a oni najlošiji se ili mijenjaju prema boljima ili odlaze iz kompanije.

Izbjegnimo zamku menadžera koji je komentirao svoju novu rukovoditeljsku poziciju: „Obožavam ovaj posao, jedino ne volim raditi baš sa ljudima!?“

Ostavimo crvene ruksake sa poslovima koje „baš mi moramo raditi“ negdje na razinama gdje i pripadaju i bavimo se onime za što smo plaćeni, rukovodimo ljudima!

Robert Kamerer - Da li ste (zaista) mjerili zadovoljstvo kupaca?

O značaju kupca mnogi su potrošili i glasa i papira i vremena (i živaca)... Trošim i ja evo i vašeg i mog vremena (i nešto virtualnog prostora, a živce čuvamo) no neću puno. Podijelit ću samo sa vama što je Zairi napisao: „Kupci su svrha onoga što radimo i umjesto da oni ovise o nama, mi u velikoj mjeri ovisimo o njima."

Svaki biznis koji smatra da su kupci najbitniji element njihovog poslovanja treba isto tako brinuti o njihovom zadovoljstvu. Da li je kupac zadovoljan? Koliko je zadovoljan? Da li je njegovo zadovoljstvo vezano usko za sam proizvod ili ocjenjujemo cjelokupno zadovoljstvo kupca?

Zašto mjerimo?
Mi zadovoljstvo mjerimo. Ne zato što to i konkurencija radi, ne zato što nam standardi ni izbora ne daju te moramo, ne zato što smo primijetili da nas kupci napuštaju, ne zato što se to činilo kao dobra ideja na posljednjem sastanku... Zadovoljstvo kupca direktno utječe na profit (nezadovoljstvo također), utječe na lojalnost (no nije svaki zadovoljan kupac i lojalan!), utječe na ponovljene kupovine... Mi mjerimo zadovoljstvo kupca, između ostalog, da bi smo došli do magičnog broja kojeg zovemo Indeks Zadovoljstva Kupca.

Broj
Ukoliko se prvi put susrećete sa ovim izrazom, ne brinite. To je samo broj. On nije cilj mjerenja, on je produkt mjerenja, sredstvo i alat koji će nam pokazati u kojem smjeru smo do sada išli, te treba li i za koliko mijenjati taj smjer i brzinu. U svojoj suštini to je broj koji nam govori koliko su kupci zadovoljni. On nam ukazuje na potencijalne točke za poboljšanje. Pokazuje što je to što dobro radimo, a što je to što bismo trebali raditi bolje. Indeks zadovoljstva je rezultat analize koji nam olakšava donošenje odluka i određivanje daljih pravaca djelovanja.

Isti taj broj, ukoliko alate za mjerenje ne koristimo adekvatno, može u značajnoj mjeri pokazati sasvim drugačiju sliku od realne i stvarne. Kada možemo reći da smo mjerili zadovoljstvo kupaca?

Kako dolazimo do broja?
Indeks Zadovoljstva je rezultat mjerenja zadovoljstva. Mjerenje možemo provoditi na razne načine, a jedan od popularnijih metoda je putem anketiranja kupaca. Ankete se sastoje od pitanja. Koja pitanja ste postavljali do sada kada ste pokušali odgovoriti na pitanje da li i koliko su kupci zadovoljni nama i onim što radimo za njih?

Postavljanje pitanja kupcu
Vjerujem da su neki od vas mjerili zadovoljstvo, ili barem neke od aspekata zadovoljstva. Isto tako vjerujem da su mnogi od vas to radili, a da toga nisu bili svjesni. Da li ste mjerili zadovoljstvo kupaca zaista? Ako ste anketama pitali kupce da ocjene njihovo zadovoljstvo, onda bi odgovor očigledno bio: „Da." Da li je to tako?

Razlog zašto odgovor nije očigledan je da stvari ovdje ovise više o tome što ocjenjujemo nego kako je pitanje postavljeno. Mnoga istraživanja zadovoljstva kupaca od njih traže da ocjene performanse proizvoda ili usluge kompanije. U suštini ovdje se postavlja pitanje koliko dobro kompanija funkcionira sa stajališta kupca.

Primjer pitanja bi bio: Ocijenite zadovoljstvo našom distributerskom mrežom.

Pitanje kao ovo je okrenuto ka kompaniji ne ka zadovoljstvu kupca. Sasvim je moguće da kupac bude jako zadovoljan distributerskom mrežom, ali da je po pitanjima koja su od ključnog značaja za njega, a koja mu niste postavili, izrazito nezadovoljan. Ovo je upravo slučaj kada rezultati pogrešno postavljenih anketnih istraživanja ukazuju na zadovoljstvo koje se nalazi u rangu Zadovoljan do Jako zadovoljan, a da vas isti ti kupci prvom prilikom napuste.

Očekivanja
Očekivanja su ključna pri mjerenju i o njima ćemo još pričati. Ovog puta reći ćemo samo da je za mjerenje zadovoljstva kupca, važno da se kupcu omogući da ocijeni u kojoj mjeri su zadovoljene njegova očekivanja na temelju cjelokupnog iskustva koje je imao sa vašom kompanijom. Moramo pitati prvo što je njima bitno, pa te nivoe zadovoljstva mjeriti. Drugim riječima, moramo pitati kupca da ocijeni kako je njemu, a ne koliko dobro mi radimo određene stvari.

Na primjer, mogli bismo zatražiti od kupaca da kroz niz pitanja ocijeni koliko su zadovoljni mogućnošću da do željenog proizvoda dođu brzo i lako.

Možda ovo izgleda kao suviše mala razlika u odnosu na prvi primjer. Postoji jedan ključni razlog zašto to nije tako.  Prvi primjer se fokusira usko na jedno područje našeg djelovanja i sagledava samo kako se stvari rade ovog trenutka. Drugi primjer obuhvaća puno više faktora (osim geografske blizine naše prodavaonice, uzima na primjer u obzir i radno vrijeme, obučenost naših prodavača i spremnost da pomognu pri izboru proizvoda). Dakle, pitanje postavljeno na ovaj način daje nam prostora da stvari mijenjamo i radimo drugačije i bolje (ukoliko za tim postoji potreba, a postojanje te potrebe prepoznajemo putem visine Indeksa Zadovoljstva).

Mjerenje zadovoljstva nije samo postavljanje pitanja kupcima. Suština je u postavljanju pravih pitanja. Da li ste zaista mjerili  zadovoljstvo vaših kupaca do sada?

Boris Vukić - Tri velika banalna savjeta obiteljskim kompanijama

Svatko onaj tko se želi časno baviti poslom koji se naziva menadžment konzalting, organizacijska terapija, vođenje organizacijskih promjena… rijetko kada je u prilici dati točan jednoznačan recept, savjet ili rješenje. Isto tako, ma koliko organizacije bile slične, bilo po biznisu kojim se bave, bilo po veličini, opasno je prepisivati organizacijska rješenja od onih što su danas uspješni, pa olako sudimo i da su dobro organizirani. Ono čemu se pažnja posvetiti mora, jesu odgovori na mnoga pitanja među kojima se ističu – što mi to želimo sa našim biznisom, u kakvom okruženju mi to radimo, sa kakvim resursima raspolažemo… U kompanijama koje su obiteljske ili koje obiteljske, ulaskom druge generacije, postaju, stvari su još složenije. A što članovi obitelji žele, kakve su im mogućnosti i sposobnosti… puno, puno pitanja odgovore moraju dobiti da bismo se približili dovoljno dobrim rješenjima.

Istina je da postoje savjeti koji važe za sve obiteljske kompanije, ali onaj tko se časno želi baviti konzaltingom obiteljskim kompanijama, može pomisliti  da su poneka od njih suviše prozaična, da su banalna, da nisu dovoljno velika i ozbiljna da bi ih on izgovarao. I takav jedan, skrušen i grešan, piše priznajući da je smatrao da nikada neće dijeliti savjete poput “Prvo radno mjesto nasljednika ne smije biti generalni direktor”, “Članovi obitelji ne smiju imati veće plaće od kolega na istom radnom mjestu koji izvršava iste radne zadatke” ili “ Članovi obitelji moraju poštovati radno vrijeme”… Ali praksa me uvjeravala i, na žalost, uvjerava u suprotno.

“Prvo radno mjesto nasljednika ne smije biti direktor, a zabranjeno je pomisliti da bude generalni direktor”. Da li bi itko pri zdravoj pameti zaposlio direktora pripravnika? Naravno da ne bi. A zašto bi onda na to mjesto postavljao onoga tko je “plave“ krvi? I neka je najbolje škole sa najboljim ocjenama na vrijeme završio. Da bi čovjeka ne samo rukovoditeljem zvali, već da bi on to doista i radio, neophodno je, osim stjecanja znanja, i iskustvo. Postoje mnogo jeftiniji načini da se zanat rukovođenja nauči. Jeftiniji i po kompaniju, jer će greške napraviti, a greške se u biznisu novcem plaćaju. Jeftiniji i po njega, jer će i sam uvidjeti što je napravio i to može sa padom samopouzdanja platiti. Jeftiniji i po onoga tko ga je imenovao i postavio, jer će ubrzo progledati i mnoge bespotrebne tenzije izazvati. Postoje mnogi savjeti kojim putem nasljednik ka mjestu generalnog direktora treba ići, ali samo jedan kojim putem ne treba.

“Članovi obitelji ne smiju imati veće plaće od kolega na istom radnom mjestu koji izvršava iste radne zadatke”. Ova greška izaziva dva problema. Prvi je da nezasluženopunoplaćena  osoba vremenom pomisli da zaista zavređuje i doprinosi razmjerno tome koliko je para dobila (namjerno nisam napisao zaradila). Drugi je da i ostali vide što se događa i osjete nepravdu. Kad se razmišlja o pravednosti pri nagrađivanju potrebno je voditi računa da, osim što svatko od nas procjenjuje da li je adekvatno nagrađen za svoj doprinos, isto tako i usporedimo svoj doprinos i ono što nam za to pripada sa doprinosom druge osobe i onim što mu za to pripadne. Većina zaposlenih je posebno osjetljiva na  osobe sa posebnim prezimenom. Ajd’ što će gunđati, nego će i njihov elan i radni moral opadati. Ako član obitelji ima potrebe za većim troškovima, to se rješava kao što bi se rješavalo da radi na nekom drugom mjestu. Pomogli bi ga tata i mama kad već mogu, ali bi ga pomogli kod kuće gdje roditelji uobičajeno i pomažu.

I za kraj, da prostite na savjetu, “Članovi obitelji moraju poštovati radno vrijeme”. Ovaj savjet se čak i ne mora doslovce poštovati. Mogu dolaziti prije početka radnog vremena i odlaziti po završetku radnog vremena. Ali ne mogu kasniti i odlaziti ranije. Oko njih su ljudi kojima će oni jednog dana šefovi postati, kojima trebaju biti autoritet, a to će teško postati hodajući kroz poslovni život sa kuglom “tatine maze” (il’ mamine).

Ne znam da li je mudrost “Kad sam se ja mučio, ne mora on” karakteristična samo za naše krajeve. Ustvari, ne znam ni da li je mudrost. Ako je i točna i opravdana, u ova tri pobrojana slučaja primjenjiva nije. Nitko nikoga ne muči ako mu daje posao za koji je kvalificiran, ako ga za takav posao adekvatno vrednuje i ako ga potiče da poštuje radnu disciplinu.

Ja rekoh, dušu konzultantsku spasih.
Robert Kamerer – Što žene žele

San svakog od vlasnika i markentingaša je pronaći nepokriveni segment kupaca i točno za njega napraviti ponudu. Segmentacije kupaca, ako se i naprave, često ne daju željene rezultate. Razlog? Mreža koju bacamo je prevelika i pokušava uloviti široku, često amorfnu grupu kupaca. U želji da zadovoljimo veliki broj kupaca, na kraju zadovoljimo tek nekoliko.

Problem je dvostran, kao što problemi često jesu, i može se promatrati interno i eksterno. Interno, vodeći ljudi kompanije često imenuju sebe i svoju organizaciju kao orijentiranu ka kupcu (Customer Centric) dok pravu podršku toj ideji ne daju dovoljno (neadekvatne baze podataka, podaci o kupcima i njihova segmentacija). Eksterno, kupci i njihove potrebe su viđeni različito. Jedna percepcija potreba stvorena je od strane onih koji kupuju, a druga od strane onih koji pokušavaju prodati. Često se te dvije realnosti razlikuju.

Nijedna žena nije ista, a nije ni kupac

Segmentacija je naše priznanje da su naši kupci različiti i naša želja da se njima takvim različitim bolje približimo. To je naše opredjeljenje da tu različitost i unovčimo. Koliko je tema bitna pokazuju ulaganja u marketinška istraživanja na svjetskoj razini, gdje se najveći dio marketing budžeta u istraživanju koriste upravo za istraživanje tj. mjerenje zadovoljstva kupaca i segmentaciju kupaca. Trend nije - isti trošak po kupcu, već - pametnije ciljanje troškova po svakom od kupaca i fokus na najprofitabilnije.

Bolji prilaz od velike mreže sa početka teksta je targetiranje onih kupaca koje vaša kompanija toliko dobro razumije, da kada im ponudite rješenje, proizvod, uslugu, vrijednost - njihova reakcija bude Ovo je u potpunosti savršeno za mene. To su kupci koji su najprofitabilniji za vas. Njih ćete imati priliku usluživati godinama.

Tko su kupci, a tko su klijenti

Da se razumijemo bolje, hajde da nazovemo kupcima one ljude koji kupuju i koriste vaše proizvode. Oni također ulaze u prodavaonice vaših konkurenata. Klijenti su oni kupci koji koriste vaše proizvode, maksimum od svog potencijala. Dakle oni svoje potrebe za danim proizvodom zadovoljavaju kod vas i ni kod koga drugog. Sve svoje novce troše samo kod vas. To su klijenti. Jasno je da je bolje imati više klijenata nego više kupaca, zar ne? Postoji li neki tip kupaca koji je bolji od klijenata? Postoji. Njih zovemo brend advokatima (ili promoterima našeg brenda). Brend advokati kupuju maksimum od svog potencijala kod nas, a pored toga utječu na okolinu da i drugi učine isto. Preporučuju nas i hvale. Važnost ovoga pokazuje da se danas usmene preporuke (word of mouth) nazivaju najvrjednijom valutom na svijetu. Preporuka ima najveći utjecaj na kupovinu i najveći povrat od uložene investicije od svih kanala za oglašavanje danas.

Tko su vaši brend advokati?

Jedan od poznatijih sistema koji pomaže da odgovorite na pitanje koliko imate brend advokata jeste NPS - Net promoter score (više o NPS možete pronaći na ultimatequestion.com). Jako jednostavna računica poboljšat će vaše napore da razlikujete kupce, a u ovom slučaju da vidite pored toga i razinu njihovog zadovoljstva. Zamislite da svim svojim kupcima sa kojima ste u kontaktu postavite jednostavno pitanje - Koliko je vjerojatno da ćete nas preporučiti prijatelju?

NPS razlikuje tri grupe kupaca:

9 - 10 Brend advokati - kupci koji su spremni preporučiti vas drugima

7 - 8 Pasivni - kupci koji vas ne preporučuju niti imaju negativno mišljenje o vama

0- 6 Povučeni - segment kupaca koji nije zadovoljan.


Profitabilni advokati su oni koji najviše kupuju kod vas i od svih vaših kupaca kod njih postoje najveće šanse da budu spremni na nove ponude ukoliko budu usmjerene ka njima.

Cilj bi trebao biti da naučite što više možete o profitabilnim advokatima, a u isto vrijeme da skenirate tržište za nove potencijalno profitabilne segmente. Kada nađete potencijalni segment koji dijeli dosta karakteristika sa grupom profitabilnih advokata - pogodili ste centar.

Radio sam sa jednom većom kompanijom na našim prostorima ove godine koja NPS ima kao obavezan dio izvještaja sa terena. Ovi podaci su im dali dva nova pogleda na njihove kupce -- segment onih koji su nezadovoljni daje im priliku da vide u kojim poslovima se moraju popraviti, a segment zadovoljnih može im ukazati što trebaju nastaviti raditi kako bi oni ostali njihovi i preporučili ih još nekome.

Jedan naš klijent, iz financijskog sektora, uveo je segmentaciju u samo jednoj od svojih poslovnica. Ta poslovnica je imala najveći rast prodaje svog portfolia od svih drugih.

Segmentacija je još uvijek na našim prostorima izuzetak kod svakodnevnog poslovanja. Ipak, trend u svijetu ili ne, postat će naša neminovnost. Marketing budžeti koji su u najmanju ruku isti kao prošlogodišnji, a često i manji, stavit će nas sve u poziciju da trošimo pametnije, a ne više. Imajte na umu da nitko nije povećao svoju prodaju manjim ulaganjem u marketing napore.

Što žene žele?

A sada odgovor na ključno pitanje - zaista ne znam. Međutim, uz dobru segmentaciju, sigurno bih bio bliže točnom odgovoru, jer ono što vjerojatno svaka žena u životu želi da shvatimo koliko je ona posebna, drugačija od drugih. Ona želi da ta posebnost bude prepoznata i nagrađena. Vrijeme je da počnete tako gledati i na svoje kupce.

Robert Kamerer, predavač i konzultant Adizes Southeast Europe

 

Srđan Nonković: Analiza – prvi korak u povećanju produktivnosti

Da bi povećali produktivnost i efikasnost nekog posla, procesa ili procedure, postoji redoslijed koji manje-više važi za sve slučajeve, bez obzira na branšu ili vrstu posla, a sastoji se iz 4 koraka: analiza, traženje rješenja, implementacija i standardizacija. Nijedan od koraka nije problematičan, jedini problem koji se javlja u praksi je što se prvi korak – analiza, vrlo često, djelomično ili potpuno preskače. Pri pojavi problema odmah se prelazi na traženje rješenja jer smatramo, pošto radimo ovdje već toliko godina i svaki dan promatramo ono što radimo, podrazumijevamo da i znamo što je potrebno napaviti kako bismo poboljšali efikasnost poslova koje obavljamo.

Uobičajeno je smatrati da su povećanje plaća, povećanje broja operatera/radnika, promjena šefa, kupovina nove opreme, veći prostor, povećanje intenziteta rada itd. logična rješenja koja nas mogu ,,gurnuti’’ napred. To bi bilo sve ok da smo razotkrili prave uzroke problema, a ne samo zagrebali površinu. I točno je da su takvi potezi, osim povećanja intenziteta rada, poželjni i da bismo povećali produktivnost, ali ne utječu toliko na povećanje naše rentabilnosti i konkurentnosti jer nose sa sobom velika ulaganja. Analize koje provodimo su vrlo često subjektivne, ne uključuju ljude koji sudjeluju u procesu, dugo traju, rezultati analize su nepregledni, dosadni i ne upućuju na prave uzroke problema. Razmena ideja se vrši preko maila, jedna osoba ,,crta’’ proces kako to ona vidi, a ostali se trebaju usuglasiti ili dodati ,,svoje’’. Problem je što svatko od nas ima ,,svoj’’ proces u glavi, a u stvarnosti je drugačije, a kako treba izgledati efikasan proces, implementacija, stvari su od kojih nas boli glava.

Sadašnji ,,prvaci svijeta’’ su uočili da u  procesima/poslovima postoji velika količina aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost (u praksi preko 50%), a navikli smo smatrati da su neophodne, jer tako se i prije radilo, tako i drugi rade i što tu ima da se ..., a u stvari uočavanjem/analizom koliko i kojih ,,Rasipanja’’ imamo u našim procesima i eliminiranje/smanjenjem tih aktivnosti su rezerve koje nam omogućavaju drastična povećanja produktivnosti i konkurentnosti bez kapitalnih ulaganja.



Samo aktivnosti obilježene zelenom bojom su poslovi (Bazne aktivnosti) koje donose vrijednost kompaniji za odjel prodaje (gore), odnosno odjel proizvodnje (dolje). Ostale aktivnosti predstavljaju rezerve koje se mogu djelomično ili potpuno eliminirati i samim tim dati prostora za ,,širenje Baznih’’ aktivnosti.



Kada dođemo do točnih podataka gdje su rezerve, zaposleni koji obavljaju dane poslove jako lako dolaze do rješenja jer to je već njihov teren. U pomoć nam stižu i tehnike kao što su Fishbone i 5Why koje nas teraju da se više puta zapitamo što je uzrok uzroka i da nas dovedu do korjena problema, ali da ponovim, to ne može donijeti prave rezultate ako nemamo analizu koja će nam dati dovoljno mjesta da se dovoljno puta zapitamo ,,Zašto’’. Kvalitetna analiza čini 95% uspjeha!

Da bi nas analiza na kvalitetan način dovela do faze - traženje rješenja, potrebno je da budu uključeni svi koji obavljaju poslove u kritičnom procesu, i da svi zajedno ,,nacrtaju’’  proces sa kojim će se svi usuglasiti, zatim da se odrede mjesta potencijalnog poboljšanja, redoslijed rješavanja u odnosu na: mogućnosti smanjenja troškova, smanjenja vremena obavljanja poslova, smanjenje resursa, smanjenje protočnog vremena, smanjenje angažiranih sredstava... ali, najbitnija stavka je ono ,,zajedno’’, da  svi u timu aktivno sudjeluju u analizi, jer na taj način za kratko vrijeme stvaramo jak fokus i ako je usmjeren na stvarne uzroke, tada faze – traženje rješenja i implementacija, predstavljaju najkreativnije i najlakše korake.

Ako se mapiranje procesa radi npr. samo u Excel-u, Visio-u, kao dijagram ili kao opis u Word-u, i radi ga jedna osoba, dobit ćemo samo jedan subjektivan pogled na kritični proces, i puno različitih subjektivnih mišljenja. Mapiranje je početni korak i da bi dalo željeni rezultat, mora se provesti na način koji će uključiti sve zainteresirane u procesu, dati jasan vizualan prikaz svih koraka i svih mjesta potencijalnog poboljšanja. Mapiranje treba biti ,,fizički’’ posao, a ne diktiranje na laptopu, dok ostali sjede i promatraju, ako su tu. Potrebno je stvoriti uvjete da su svi prisutni u mogućnosti svoj dio procesa izmapirati, vidjeti ostale dijelove procesa u kojima ne sudjeluju, i što je najvažnije vidjeti cijelu mapu oko koje se svi sudionici slažu.

Mapa treba jasno odvajati faze i korake u procesu, jasno odvajati aktivnosti koje stvaraju vrijednost kompaniji, od aktivnosti koje predstavljaju ,,Rasipanja’’ – npr. zelenom i crvenom bojom, zatim se vrši popis crvenih kartica (Rasipanja), a tada Fishbone i 5Why postaju vrlo moćne alatke. Prosto je nevjerovatno koliko naši zaposleni ,,kriju’’ rješenja sve samo zbog toga što nisu uključeni na pravi način.

Srđan Nonković, konsultant i predavač ASEE

Detaljnije na ovu temu možete saznati u okviru seminara Unapređenje procesa i procedura 11-12.09.2013. Zrinjevac 6, prostorije HUB-a, Zagreb

Miroslav Solomun: Tko je ovdje glavni

Ulazim u banku. Rano  jutro. Imam namjeru provjeriti priljev i platiti tekuće mjesečne rashode. Pokušao sam jučer, ali sam zakasnio. Ustvari došao sam koju minutu pred kraj radnog vremena banke, ali su oni zatvarali, uz ljubazan komentar osobe iz osiguranja: „ Molim Vas dođite sutra, upravo smo zatvorili." Pogledah na sat i vidjeh da još nije kraj radnog vremena, ali rekoh sam sebi: „ U redu, doći ću sutra rano i sigurno ću sve završiti brzo. Neće biti gužve. Nije vrijeme mirovina".

Ulazeći u banku tog jutra, prisjetih  se studenskih dana kada je u istom prostoru gdje je sada banka bila kavana. I to jako dobra. Kavana o kojoj je riječ, je imala dobru hranu, ohlađen rizling, prihvatljive cijene za  studente i nas tek zaposlene. Ono što se meni ipak najviše urezalo u sjećanje su bili ljubazni i zanimljivi konobari sa  kojima je bilo ugodno  razgovarati i našaliti se. U to vrijeme nije bilo tema o brzini većoj od brzine svjetlosti, ali budite sigurni da je bilo interesantnih tema u najmanju ruku, istih razmjera. Pa to je bilo vrijeme sreće i svijetle budućnosti. Bar tako je mislila većina. I priznajem i ja među njima. Kasnije smo shvatili, mislim na većinu, da je to bilo vrijeme kulisa od kartona.  Ipak, neću da spominjem  ime kavane, jer ćete se svi, bliski mom uzrastu sjetiti njenog imena. A kada se sjetite imena, znat ćete  o kojoj se kavani, tj. banci radi.  Ipak ova priča nije nikakva posebnost ove banke. Mogla bi se ispričati za sva maloprodajna mjesta,osim za časne izuzetke.

Stupih u prostor banke za korisnike njihovih usluga. Atmosfera je  ugodna. Klimatizacija radi, tiho je, baš onako kako očekujem. Pa banka je! I ne treba da je galama, pomislih. Službenik  iz osiguranja, lijepo obučen, utegnut, sa kravatom, sa ljubaznim osmjehom na licu mi odpozdravi na dobro jutro. Treniran, vidi se, zaključih. Druge „prisutne" osobe u prostoriji su šutjele! Izgleda da me nisu ni čule a izgleda ni primijetile, pomislih. Zato odlučim da ponovim ali ovog puta nešto glasnije:

" Dobro jutro!"

Bez odgovora! Čak se niko od njih nije ni pomaknuo! Zurili su u ekrane svojih računala ili na neke papire na stolu. Bio sam zgranut.

Sjetih se moje unučice, sa kojom često idem u kupovinu, pogotovo kada smo u vikendici. Prvo što sam je naučio je da kad uđemo u prodavaonicu i ona i ja dovoljno glasno pozdravimo sa dobro jutro sve zaposlene. Ali i kupce koji se u to vrijeme nalaze unutra. Ne samo da bi skrenula pažnju na sebe i mene, ili  da bi stekla neku privilegiju, nego da stvarno poželi dobro jutro svim ljudima koji se nalaze u prodavaonici. Kupcima cjepidlakama kojima uvijek nešto smeta, koji uvijek nešto zamjeraju, kojima je uvijek sve skupo i prodavačima koji su često nervozni, ponekad i ljuti a ponekad uočljivo formalno ljubazni a ustvari nezainteresirani za naše potrebe. Da im pokažemo da ih uvažavamo, da naš susret bude ugodniji. To se ponavlja svaki put kad dođemo nas dvoje u radnju. Ona napreduje i više je ne podsjećam, ona sada pozdravlja dovoljno glasno, samoinicijativno. I ne samo kada ide sa mnom u kupovinu. Ponekad je prodavači preduhitre i prije nje je pozdrave. Nećete vjerovati! Sada je svi poznaju u radnji. Zapitkuju je sve i svašta. I prodavači i kupci.  Blagajnica mi je zadnji put rekla da od nedavno svi zaposleni pozdravljaju kupce sa osmjehom i sa dobro jutro čak i kada su u velikoj gužvi, da se povećava broj kupaca koji kad uđu u radnju pozdravljaju sve prisutne u radnji. Gazdarica reče jednom prilikom da razmišlja da promijeni naziv svog dućana  u „ Dobro jutro, dobri ljudi".

Zašto  je ovim osobama u banci teško da mi otpozdrave?  Kakav to posao rade i to svi, da ni glavu ne mogu da dignu? Ima li smisla da još jednom ponovim pozdrav? Polako se povećava broj korisnika  bankarskih usluga  u prostoriji. Vrpoljim se i pazim da me neko od njih ne preduhitri i bude uslužen prije mene. Jer, ja sam prvi došao. Uočih čuvenu EYL liniju (europska žuta linija) ispred jednog od zaposlenih. Primakoh se točno uz nju i konačno smogoh snage da prijeđem preko nje ka službeniku i izustim:

„ Dobro jutro, oprostite htio sam..." 

„ Pričekajte, zar ne vidite da sam zauzet!" Odbrusi odsječno on! Povukoh se iza linije, zbunjen i crven u licu. Misli se roje, nivo adrenalina u mojoj krvi i bijes u mojoj glavi, se povećava. Počinje da mi pleše desno koljeno. U jednom trenutku, smogoh hrabrosti i bez ikakvog plana ne misleći na posljedice bijesno viknuh iz sveg glasa:

„ Tko je ovdje glavni?

Sve glave se podigoše. Dramatičnost situacije se povećava. Tišina dominira. U zraku miris neizvjesnosti. Sekunde su kao sati. Čovek iz osiguranja je zbunjen. Ne poduzima ništa.U jednom trenutku,  kao pod dirigentskom palicom, pogledi svih činovika se usmjeravaju ka uglu prostorije. Mladi čovjek u uglu počne se polako dizati sa stolice. Uredno podšišane i lakirane kose, sa odjelom, kravatom i bijelom košuljom nekoliko brojeva većom od odgovarajuće. Baš kad se htio predstaviti i reći da je on „glavni" , tj. da je on šef maloprodajnog mjesta, podigoh kažiprst lijeve ruke, usmjerih na svoje grudi i u jednom dahu izgovorih:

„ Ne, ne, ja sam ovdje glavni, ja sam korisnik vaših usluga, vi ste ovdje radi mene a ne ja radi vas! Dokle mislite da ću da čekam na svoj novac. Zašto ne dođete ranije na posao i završite sve administrativne obaveze? Zar treba da se stvori red da bi sjetili da smo mi tu."

Nivo adrenalina pada, desno koljeno se smiruje, bijes počinje nestajati, a polako počinje dominirati razum u mojoj glavi. Onaj kod EYL linije na pokret glave šefa me pozva da priđem, podiže obrve i upita me:

„ Što želite? "

Ne odustajem i ponovo ga pozdravih sa „ Dobro jutro".

Konačno procijedi i on:

„Dobro jutro."

Prvo dobro jutro nekoga od činovnika banke poslije pet minuta! Korisnici njihovih usluga prisutni u prostoru banke se gurkaju, smješkaju, klimaju glavama dajući mi podršku.

„ Hoću da zatvorim sve moje račune koje imam kod vas u banci. Evo izvolite kartice. Po podne ću donijeti i dvije štedne knjižice da mi isplatite štedne uloge i zatvorite ih."

Sve sluša šef. Prilazi mi i poziva me da porazgovaramo. Pita zašto sam se odlučio za sve ovo. Ljubazno sam mu rekao:

„ Dobro jutro  gospodine, želio bi da vam je sve jasno. Ako nije, razmislite malo. Nije potrebno dodatno objašnjenje od mene. Ako ipak  imate neke nedoumice, uzmite moju vizitku. Radim u konzultantskom poduzeću koje se između ostalog bavi i treninzima iz prodaje i usluživanja korisnika. Tu imate i našu stranicu na internetu, pa pogledajte. Ako vam bude zanimljivo, javite se da porazgovaramo. Doviđenja."

Ispratiše me zbunjeni pogledi zaposlenih u banci i prijateljski osmjesi podrške ostalih korisnika njihovih usluga  njima i meni, ili bolje da kažem nama, sivim ljudima iz „ciljne grupe".  Nisam se osvrtao da vidim da li je neko od njih poduzeo istu ili sličnu aktivnost.

Do viđenja!


Miroslav Solomun

Zvezdan Horvat - Da li ste bili na dobrom sastanku?

Da li ste se nekad zapitali - što ne valja na sastancima. Volim ljude na seminarima pitati - da li ste nekad bili na lošem sastanku, barem jednom? Ovo posljednje zvuči pomalo sarkastično, i naravno je. Odgovor je nevjerojatan, ljudi dižu ruke, odmahuju, viču - ma, svaki dan, bio je jednom jedan dobar, i slično. Kada malo razgovarate sa ljudima o tome što bi mogao biti razlog lošeg sastanka, lista je fascinantna:

·         Fokusiranje na teme koje nisu predmet sastanka

·         Netrpeljivost

·         Nedovoljna angažiranost

·         Prisutni ne poznaju temu sastanka

·         Destruktivni ljudi

·         Upadanje u riječ

·         Nedisciplina, neorganiziranost

·         Nema zaključaka na kraju sastanaka

·         Predugo trajanje sastanaka

·         Beskrajni monolozi

·         Nepoštovanje sugovornika

·         Loša prezentacija

·         Nema dnevnog reda

·         Neprisutnost odgovarajućih ljudi potrebnih za kvalitetnu raspravu

·         Nema ključne osobe koja vodi sastanak

·         Napuštanje sastanka bez reda

·         Atmosfera, prehladno, pretoplo

·         Laganje i petljanje na sastancima

·         Osobne rasprave i razmirice

·         Nezainteresiranost

·         Nedovoljna informiranost

·         Rasipanje pažnje na nevažne detalje

·         Nedefinirano vrijeme trajanja

·         Nije primjereno mjesto

·         Tiranin - voditelj sastanka

·         Nema tehničkih pomagala

·         Mlakonja - voditelj sastanka

·         Dominacija osobe na sastanku

·         "Netko drži banku"

·         Predsjedavajući napada i vrijeđa prisutne

·         Poziv za sastanak nije poslat na vrijeme

·         Pozvani nisu došli na vrijeme

·         Nadglasavanje, tko je glasniji

·         Sastanak bez cilja

·         Preopširnost

·         Nepripremljenost sudionika

·         Ne drži se teme sastanka

·         Ide se u detaljne, a ne tiče se svih

·         Nedolazak svih pozvanih

·         Zvone mobilni telefoni

·         Ne sluša se izlagač

·         Ne zna se koliko će trajati

·         Nekompetentni sugovornici

·         Osobni interesi

·         Ljudi se boje iznijeti svoje mišljenje

·         Zna se unaprijed kako će se sastanak završiti

·         Fizički uvjeti za sastanak su loši

·         Puno duže nego je planirano

·         Kada pravila ne važe za sve

·         Atak na osobnost

·         Duže od radnog vremena

·         Kada ne postoji podjela uloga

·         Nema osobe koja može blagosloviti

·         Odlaganje i promicanje sastanaka

·         Loša organizacija sastanaka

·         Zaokupljenost sobom i svojim problemom

·         Kada nema akcijskog plana

 


Jeste li se prepoznali? Ili vašeg šefa, kolege? Zar je to toliko problematično? Iz iskustva mogu reći da izgleda da je. Provjeravao sam ovo u više zemalja i odgovor je isti. Očigledno da je ovo tema o kojoj se može dosta pričati ali krenimo redom, što su pretpostavke za dobar sastanak?

                Po nama, postoje dvije stvari koje su osnova za sve vrste sastanaka, one su nad svim ostalim elementima: disciplina i uzajamno poštovanje. Zašto je to toliko važno? Ako pogledate listu stvari koje ne valjaju na sastancima, mnogo stvari je direktno vezano za ove dvije. Disciplina, ali ne kao što je Pašić rekao da su zakoni za protivnike, već disciplina za sve sudionike na sastancima. To bi značilo i da se ne može mijenjati dnevni red kako prvi hoće, da se mora forsirati da ljudi misle unaprijede, a ne u zadnji čas, da ulijeću i sve mijenjaju. Ovo je samo primjer ali bez pravila ponašanja, dodijeljenih uloga i ostalih elemenata discipline, nema šanse da se uspjeh bilo kojeg okupljanja dogodi.

                Postoji stara priča o grupi top menadžera koji su otišli u planinu na važan sastanak, dakle raditi nešto pametno o recimo sustavu nagrađivanja, organizacijskoj strukturi. Bio je to sastanak koji bi trebao imati veliki utjecaj na njihov budući rad. I pored svega toga sastanak je tekao tako da su se počeli dosađivati, jedva su čekali da se završi. Bez obzira na važnost razina energije je bila niska. Uvečer su se kartali i razina energije je rasla, ljudi su uživali, nisu htjeli prestati. Što je razlika između ova dva okupljanja - poslovnog sastanka i partije karata? Disciplina, pravila kojih obično na poslovnim sastancima nema, dok se ona na partiji karata podrazumijevaju. Da li možeš baciti kartu preko reda, da li možeš upasti u govor opreko reda? Da li možeš napustiti partiju, da li ljudi napuštaju sastanke? Analogija je jasna. Definiranje pravila na sastancima je neophodno bez obzira što pse mnogi žele prepustiti čarima improvizacije.

                Da li možeš poštovati neukog, a Ada ga u isto vrijeme ne želiš saslušati? Samo ti pričaju, a ja ću napraviti kako želim. Za ovu razinu detaljnosti uzajamno poštovanje se može izjednačiti sa željom da saslušamo jedni druge. I naravno da svi znamo da bi sastanak trebao predstavljati situaciju u kojoj postoji dvosmjerna komunikacija. Kako se to ostvaruje - dobrim dijelom putem pravila a ne putem apela - poštujete se na sastancima.

                I na kraju čemu sve to? Kada nam je vrijeme stalno deficitarna roba, stvarano se moramo posvetiti kvaliteti sastanka, a ne kvantiteti. Netko će reći - samo da što prije završimo. Ali brzo može biti i „gusto“. Dakle ipak kvaliteta uz pravila.

                Nakon osnova, hajde da vidimo neke od razloga loših sastanaka. Mogu se vidjeti grupe razloga, krenimo recimo sa pitanjem tko će biti na sastanku:

o    Neprisutnost odgovarajućih ljudi potrebnih za kvalitetnu raspravu

o    Nema ključne osobe koja vodi sastanak

o    Nekompetentni sugovornici

o    Kada ne postoji podjela uloga

o    Nema osobe koja može blagosloviti

 

                Da ne bi bili debatni klub ili komisija, ljudi se pozivaju prema tome što je tema sastanka, što samo znači da ne možemo imati sastanke sa previše tema, jer nam treba previše ljudi. Princip treba biti jedna po jedna tema. Ako ne znamo teme, ne možemo pozvati prave ljude i sastanak mora biti promašaj. Ostavimo vrste sastanka i teme za kasnije, i pretpostavimo da znamo temu. Koga pozvati? Nema dobrog sastanka bez pozivanja ljudi koji imaju interes za rješavanje problema. Da Ane bude ono naše staro - ako ne znaš što ćeš, ti sazovi komisiju i znaš da se neće ništa dogoditi.

                Prvo pitanje je da li osjećamo da pozvana grupa ljudi može donijeti neku odluku povodom teme, ako može imamo ovlasti i sve je u redu. Ali ako ne, onda postajemo debatni klub. Bolje je ne sastajati se nego pričati bez osjećaja da radimo nešto korisno. Ako ne možemo dobiti ovlasti, smanjimo zadatak - temu. Na primjer, olako dana tema - riješite problema, može voditi u loš sastanka, jer su vam neophodni još neki ljudi da bi se stvarno odlučilo. Rezultat je da se ljudi osjećaju bespomoćno i nekorisno. Primjerite zadatak, jer ako je zadatak dajte prijedlog rješenja, tada se ljudi osjećaju kao netko tko radi korisnu stvar i može to napraviti. Nemojte se igrati sa ljudima i pazite kako izdajete zadatke ili definirate teme sastanaka.

                Kome dati palicu - za operativne sastanke po hijerarhijskom principu dok za pametnije probleme i zadatke - najčešće onome koga problem najviše "svrbi". To je neophodno da bi se stvorila energija za rješavanje i kvalitetno provođenje rješenja.

                Ostali koji su vam potrebni se pozivaju ponovo prema zadatu, ali da bi rješenje poslije proveli ili da bi dali neophodno znanje za to rješenje. Bez ljudi koji treba provesti stvar, rješenje će se provoditi u beskonačnost dok bez znanja možemo provoditi gluposti. Dakle razmislite, prilagodite zadatak i pozovite prave ljude koji su zainteresirani po raznima osnovama. Bez toga sastanak je krenuo u promašaj.

Zvezdan Horvat, Partner ASEE

Na koji način organizirati i provesti uspješne sastanke, kroz praktičan rad i primjere, možete saznati 11-12.06.2013 u Zagrebu na seminaru Produktivni sastanci - kako imati uspješne sastanke.

Duško Ilić - Intervjuiranje je vještina

Većina ljudi smatra da su dobri u procjeni karaktera i da samo vodeći neformalan razgovor i postavljajući nekoliko pitanja mogu primjetiti koliko je netko dobar. Međutim, istina je da većina ljudi precjenjuje svoju vještinu intervjuiranja.

Kadgod vodim obuke menadžera o vještini intervjuiranja, volim započeti sa pitanjem kako razlikujete dobrog od lošeg kandidata. Evo nekih odgovora:

·         Toliko dugo sam u biznisu da prepoznajem dobrog kandidata čim ga vidim

·         Vidi se da li je kandidat dobar iz načina kako se rukuje

·         Osoba koja vuče noge dok hoda je vjerojatno neorganizirana

·         Crvena kravata je znak da ima veliko samopouzdanje

·         Ako vas osoba ne gleda u oči znači da nešto skriva

 

Nažalost, istraživanja su pokazala da intervjueri koji svoje odluke o odabiru kandidata donose na osnovu ovakvih predrasuda, veće bi  šanse imali da potrefe prave kandidate bacanjem  novčića i dat ako odrede koga će zaposliti.

Sa mnogim intervjuerima se događa da se jednostavno sjećaju samo onih rjetkih situacija kada su pogodili kod procjene kandidata, a zaboravljaju mnoge kada su pogriješili.

Oslanjajući se samo na osjećaj iz „stomaka“, instinkt, govor tijela, čak i na izgled kandidata, nećete naći najboljeg kandidata.

 

Odlomak iz knjige „Successful interviewing and recruitment“, Rob Yeung

 

Donositi  odluke "iz stomaka" je puno lakše nego da moramo uključiti svoj racio - proces donošenja  odluka je kraći. Jednostavno vođeni nekim od gore navedenih kriterija ili nečim sličnim, brzo formiramo mišljenje o kandidatu, ali kasnije dugo ispaštamo zbog pogrešno donesene odluke.

Kako nadići sve ove i mnoge druge zamke prilikom intervjua, kako ga strukturirati, voditi i na kraju doći do najadekvatnijeg kandidata saznajte na seminaru Djelotvorno intervjuiranje 23.05.2013.

Srđan Nonković - Instalacija GPS-a na kormilo kompanije

U turističkom časopisu vidio sam predivne fotografije mjesta i poželio tamo provesti odmor. Prethodno dobro „potkovan" informacijama, krenuo sam na put automobilom. Nakon prvih 300 km bezbrižne vožnje, zbog radova na putu bio sam prinuđen skrenuti s puta i nastavim meni nepoznatim prečicama. Spustio se mrak, uhvatila me je panika i poželio sam da se vratim svom sigurnom domu. I pritom nisam bio sam, bilo nas je bar pedesetak sa istom mukom... a njih je trebalo izvesti na pravi put, a uz strepnju da ne pogriješim, bez nejasnih indicija što mi je, u stvari, činiti. Tada sam poželeo da mi je GPS, ili makar karta pri ruci!

Kada je firma bila ,,mala'', kada smo zajedno, u jednoj prostoriji sjedeći, probleme ,,morali'' rješavati odmah, kada su nam svi procesi i podaci bili jasni, pred očima, potrebe za analizom nisu bile velike, jer su mjesta za poboljšanje bila vidljiva, a naša povezanost (blizina) nam je pomagala da brzo dolazimo do rješenja.

Veća kompanija ima i veći broj procesa, procesi su često duži, kompleksniji. Ono što je nekada obavljalo nekoliko ljudi, sada radi više desetina, stotina ljudi. Umjesto u dvije prostorije, sada se sve odvija na više stotina ili tisuća kvadrata, a problemi, nekada veliki sada su postali mali (ili manje vidljivi). Istina, ima ih više, ali nekako nisu tu ispred nas, a dobro se vide tek u konačnom bilansu, ili kada se usudimo da izračunamo koliko smo rentabilni. Ali meni je jasno gdje je problem i tko su krivci, samo što ja tu ne mogu sam ...

Jedna mudrost kaže da, tko hoće - nađe način, tko neće - nađe razlog, a iskusni ljudi su konstatirali da problema ne može biti manje, jedino mi možemo postati manje ili više efikasni u rješavanju istih.

Da, imamo brojke, financijske pokazatelje i statistike. Ali, traženje rješenja bez vizualnih prikaza je poput rješavanja Rubikove kocke bez mogućnosti da je imamo u rukama - netko nam opisuje gdje se, u kojem redu koja boja nalazi, a mi treba stvararti sliku u svojoj glavi i davatio uputstva kako da je netko pomiće. Tako da, ako želimo vratiti izgubljenu kontrolu,  za početak je potrebno da ,,stvari'' postanu ponovo vidljive!

Mapiranje procesa

Prednosti predočavanja procesa na ovaj način se vide tek pošto napravimo mapiranje jednog od naših procesa, a kada krenemo iscrtavati postajemo svjesni da postoje 3 verzije procesa:

 
 Mapiranje nam, između ostalog, omogućava da više nas sagledava stvari iz istog kuta, i početnu poziciju oko koje ćemo se svi složiti. To je jako bitno, jer upravo to neslaganje u sagledavanju problema nas čini slabima i nefokusiranim u traženju rješenja.

Mapa procesa treba nam, pored definiranih poslova i operacija, prikazati mjesta i aktivnosti koje kompaniji ne donose novac, odnosno rasipanja u vidu produženog vremena, povećanih troškova, nagomilavanja angažiranog kapitala, neiskorištenosti resursa, itd. Na raspolaganju imamo više vidova mapiranja, a ja sam najčešće koristio: Dijagram, Hodogram, Spaghetti map, Mapu uma, Magnetnu tablu. Ovisno o tomr koliko želimo ovladati procesom koristit ćemo jedan ili više pristupa. Ukratko, Dijagram nam omogućava da vidimo sve aktivnosti u procesu (korisne i nekorisne), Hodogram da pratimo kretanje procesa kroz odjela i djelove kompanije, Mapa uma nam može prikazati opterećenost procesa u svim fazama u odnosu na resurse, troškove, opremu, ciklusna vremena..., Spaghetti map nam daje sliku kretanja zaposlenih, klijenata ili proizvoda.

Mapa mora biti dovoljno jasna i slikovita kako bi lako uključivali i druge zaposlene u fazi traženja rješenja. Dobivanje ,,zelenog svjetla'' za provođenje promjena ne bi trebalo biti stvar povjerenja ili nepostojanja drugog izbora, već jasne perspektive koju svi razumijemo. Jednom nacrtana mapa treba omogućiti da se dodatne izmene (unapređenja) vrše lako i brzo.

Ovisno o dubini, osnovno mapiranje mož obuhvatiti sve korake od narudžbe do isporuke, ali ako želimo ,,bolje vidjeti'' dio procesa ili samo jednu operaciju, tada ćemo mapirati do nivoa zahvata ili pokreta.

 

 Tada je sljedeći korak definiranje Baznih i Pomoćnih aktivnosti, što nam omogućava da uočimo kolike su rezerve unapređenja datog posla/operacije bez kapitalnih ulaganja.

Mapiranje treba biti dobro izbalansirano, jer ako idemo suviše detaljno, izgubit ćemo puno vremena i stvoriti nesklad između uloženog i dobivenog, ali isto tako mora biti dovoljno precizno i razložno kako bi uočili probleme i mogućnosti za poboljšanjem. 

Najlakše mi je da ovu priču o praćenju i unapređenju procesa i procedura usporedim sa radom GPS-a. Da bi uređaj radio potrebno je da bude ,,nahranjen'' mapama koje pokrivaju područje po kojem se želim kretati, zatim mora biti povezan sa satelitima koji će pratiti kretanje mog vozila u realnom vremenu. Zadajem cilj. Uređaj mi nudi više ruta, a ja biram da li želim stići brže ili sa manje troškova. Krećem na put i tijekom puta uređaj me sve vrijeme obavještava kada trebam skrenuti, gdje su ograničenja, koliko mi je još ostalo do odredišta, itd.  Obavještava me i ako negdje pogrešno skrenem i najlakši način da se vratim na zadanu rutu. Više nisam nestrpljiv jer znam kada stižem. Svoju pažnju više ne usmjeravam na pravac kretanja, opuštam se i počinjem uživati u vožnji, jer znam da ću stići!

 

 Alati koji nam pomažu da se u fokusiramo na poslove, procese i probleme koji imaju najveći potencijal za unapređenje su: Pareto, Fishbone, 5 Why. Oni nam daju ,,prolaz'' ili najkraću rutu do stvarnih uzroka problema, ali o tom nekom drugom prilikom.

Srđan Nonković

Deteljnije o ovoj temi možete saznati na seminaru Unapređenje procesa i procedura koji se održava 15-16.05.2013., Zrinjevac 6, prostorije HUB-a, Zagreb

Boris Vukić - Bajka o hrabrom krojaču

Iza sedam gora, čak i iza sedam mora živio je hrabar i vrijedan krojač. Nije sreće imao da jednim udarcem sedam muha ubije. Ali je hrabar bio i otkaz u skoro propalom poduzeću dao, novce posudio i vrijedno, vrijedno godinama radio. I posao mu se širio te je dobrog dizajnera zaposlio, prvo jednog, pa još jednu. I sam dobro, sad već veliku, proizvodnju organizirao. I prodavače po terenu rasposlao. Istina, s njima je nekako uvijek najmanje zadovoljan bio, jer znao je da to što on osmisli i njegovi naprave prodati može svatko. No... kako-tako mnoge i maloprodaje i veleprodaje otvorio.

Prvog knjigovođu mijenjao nije. E, taj prvi knjigovođa mu je i prve osnivačke akte, ugovor i statut izradio. Za d.o.o. njegov da formu zadovolje. Poslije ih uz pomoć odvjetnika mijenjao kako je država nerijetko promjene tražila.

Hrabri je krojač dvoje djece imao, oboje odmalena isto zainteresirani za napredak poduzeća, istih sposobnosti, znanja i jednako vrijedni. Jednog je za ekonomista dao, drugog za inženjera (Ovaj drugi k’o da mu je draži bio, ali to ne bi priznao ni pred prvom mašinom šivaćom, koja u upravnoj zgradi i danas stoji). Dijelila djeca istu viziju, isti životni stil i vrijednosti. Praktično isto doprinosiše radu i razvoju firme i imaše iste potrebe, pa otprilike isto su zahvaćali, kroz plaće i korištenjem sredstava firme.

Hrabri krojač u dubokoj starosti spokojan dušu svoju ispusti. Sinovi postaše vlasnici jednakih udjela i sporazumno su donosili sve odluke u vezi prihoda, poslovanja, razvoja, trošenja i budućnosti poduzeća.

Za života krojača hrabroga ožene se sinovi negdje u isto vrijeme. Oženiše djevojke koje se samo po boji kose razlikovaše, obje em lijepe, em pametne, em vrijedne, em razumne, em se k’o sestre volješe. I k’o supruge njihove se slagaše sa njima i zajedno donosiše poslovne i imovinske odluke.

I počeše i one da rade u tom poduzeću. Rijetko se miješaše u poslovanje, ali kad savjete davaše to se ne znaše tko sretniji bijaše, da li one, ili braća, ili pak zaposleni.

Ni onda ne mora ništa suštinski da se mijenja u aktima onima, njih su dvojica suvlasnici jednakih udjela i, sporazumno, uz savjete supruga svojih, donose sve odluke u vezi prihoda, poslovanja, razvoja, trošenja i budućnosti firme.

I onda negdje u isto vrijeme dobiju po dvoje djece. I lijepo žive i slažu se i jedna je snaha mlijekom svojim svo četvero djece dojila dok je druga u poduzeću radila. A sutradan obrnuto. Nemaše pozadinskih problema koji bi utjecali na njihov svakodnevni posao, podjelu prihoda. Svo četvoro sretno rade, zadovoljni su plaćom, dogovore se da li će dobit dijeliti ili investirati, zadovoljni su kako onih drugih troje koriste resurse firme... Konačno potpuno miran i spokojan krojač sa neba sve to sa osmjehom promatra. Za života on, samonikao, mir i spokoj naći mogao nije.

I nakon dvadesetak godina unučad krojača hrabrog porastu i uključe se u poduzeće, pa svi isto doprinose i svima se isto daje. I kao što prave sretne bajke kraja nemaju, i danas mnogobrojni nasljednici njihovi se dogovaraju i surađuju, ... iza sedam gora, i čak iza sedam mora.

Možda smo ipak trebali ostati u onoj verziji u kojoj je krojač ubio onih sedam muha, zunzara li zelenih, jednim udarcem?

Nekada bude da djeca nisu isto sklona poslu i trošenju, da se snahe baš najbolje ne slažu (sa mužem, svekrom, drugom snahom), da nemaju svi iste poglede na život i posao.

Da nemaju svi iste interese.

Problem se po pravilu i javi kada nemaju svi iste interese i potrebe, a svi imaju ista prava na jednoj stvari. A poduzeće je jedna stvar.

I zato se u državama sa dužim pamćenjem i više iskustva koriste različiti načini da na istoj stvari više ljudi ima različita prava. Ne zato da bi netko dobio više ili manje, već zato da bi svatko dobio ono što mu odgovara i pripada prema sklonostima, doprinosu, trudu ..., a stvar-poduzeće - opstalo, razvijalo se. Da bi svi koji na njega imaju prava imali koristi na način koji je predviđen. I da nitko ne bi poduzeće zloupotrebljavao i budućnost ugrožavao.

Nije cilj ovoga pisanija da danas odmah počnete mijenjati ono što se suhoparno zovu opći akti vaše firme. Ako u njima ne piše tko je za što u firmi nadležan, kako se nesporazumi rješavaju i kako se mire nesuglasni ili suprotstavljeni interesi, to sigurno piše u nekom zakonu. Ali, zakoni i tipski obrasci su kao kapa jedne veličine. Nekome će biti taman. Nekom mala, te će sa glave padati. A nekom pak velika pa će u oči padati.

Cilj ove, na početku bajke, je da ocijenite da li je firma pripremljena za eventualne nesporazume čiji nastanak se danas može predvidjeti. Predvidjeti ili zato što prirodno nastaju, ili su vam, prema onome što je danas poznato, očekivani. Ako poduzeće ne pripremite vi, onda jednog dana, daleko bilo i što dalje bilo, to u ruke suca u sudu nekome dopasti može.

A stara poslovica kaže: „U sud i kukuruz se čovjek pouzdati ne može“.

Triput DA za postavljanje ciljeva

Od početka četvrtog kvartala intenzivirali su se razgovori o planiranju sljedeće godine, postavljanju ciljeva, budžetiranju… i oni u ozbiljnijim kompanijama već naveliko rade na tome, a neki malo manje ozbiljni radit će to u zadnji tren (ili retrogradno).

U velikim sustavima nameću se rokovi, „dead line-ovi“ za obaviti godišnji razgovor sa zaposlenima pa često menadžer u nedostatku vremena („tko još ima vremena za te HR-ovske gluposti“), a i uz prešutni dogovor sa zaposlenim („možda bolje da i nemam godišnji razgovor; opet će mi dati hrpu ciljeva koji su neostvarivi i najboljem slučaju nitko se neće osvrtati na njih“), „fingira“ da se razgovor obavio (a u stvarnosti su razmijenili ciljeve putem e-maila). I često se nameće pitanje (i zaposlenom i nadređenom), čemu sve to? Treba li trošiti vrijeme samo da bi ispunili formu koju im je nametnula centrala iz Europe ili možda neki nadobudni HR odjel?

I u malim kompanijama, često se pitaju trebaju li raditi takve stvari, koje se čine podobnim za velike. Trebaju li planirati prodaju, tko to treba raditi, pa zar nije dovoljno da to radi „gazda“ direktor ili vlasnik (ionako sve bude po njegovom). On se pak s druge strane pita „zašto baš trebam godišnje razgovore sa svojim zaposlenima, pa mi smo mala firma i činim to ionako svaki dan“, (a i njima nedostaje inicijative – zar baš sve moram sam pokrenuti?). Zaposleni se pitaju „trebamo li zaista postavljati ciljeve“ (kad se ionako zna što trebamo raditi, a i iskreno ne možemo baš utjecati na rezultat – kad na kraju on odluči o svemu!).

 

Na svako od ovih pitanja odgovor je DA, DA i DA.

Da budem precizan, odgovor je NE (ukoliko ćete samo ispunjavati formu, a ciljevi i razgovor o njima se neće niti voditi već će nastati poznatom copy – paste metodom prošlogodišnjih ciljeva uz malo dorade.)

 

DA, kompanija mala, srednja ili velika treba planirati, budžetirati, voditi godišnje razgovore ne isključivo zbog samog rezultata (plan, budžet, bonusi…) već zbog toga što je to prilika da se zaposleni uključe u dijalog oko navedenih alata. Tada to više nisu direktorovi, „gazdini“ ciljevi već su nastali zajedničkim radom.

 

U svakoj kompaniji postoji 20% zaposlenih koji rade sa sjajem u očima, sebe radi. Vole to što rade, prihvaćaju izazov, šire entuzijazam… Ako uvide da nitko ne prepoznaje (sustavno) kako oni rade (osim ponekog tapšanja po ramenu), da im nitko ne daje priliku da sudjeluju u kreiranju planova… zaključe da je najbolje otići iz kompanije i potražiti sustav u kojem će njihov doprinos biti prepoznat.

 

Postoji također 20% zaposlenih koji će nasuprot tome iskoristiti svaku priliku da ne rade.To su oni koji „hvataju krivine“ kad god stignu jer „nisam valjda lud da radim kad to ionako nitko ne kontrolira previše“.

 

Preostali, veći dio zaposlenih spada u prosjek. A prosjek se ponaša onako kako menadžment tolerira. Ukoliko se u kompaniji ne vrednuje rad, inicijativa, entuzijazam tada prosjek, na žalost, zaključi da je lakše ići linijom manjeg otpora i ne truditi se. Ionako mi nije jasno rečeno što trebam raditi, do kada…

 

Postavljanje ciljeva, budžetiranje, performance management ili mjerenje učinka, godišnji razgovori, planiranje prodaje nisu pomodne izmišljotine zapadnog menadžmenta već alati za pokretanje najvrjednijih resursa kompanije – ljudi. Menadžer, vlasnik, direktor, gazda ili nadređeni koji ne žali vremena i truda da se bavi ljudima ima tri moguća pozitivna ishoda:

 

Prvi je da oni najlošiji zaposleni, koji ne vole raditi, potraže neko drugo radno mjesto u nekoj drugoj kompaniji gdje NEĆE RADITI (jer više nije mutna voda pa ne mogu muljati).

 

Drugi je da prosjek zaposlenih počne oponašati najbolje, jer se kroz godišnje razgovore, mjerenja učinka, planiranje prodaje, postavljanje ciljeva jasno iskazuju rezultati i najbolji (a to se očito vrednuje).

 

Treći ishod je da će ti najbolji poželjeti ostati u kompaniji u kojoj su prepoznati rezultati, u kojoj sudjeluju u kreiranju budućnosti, u kojoj su mi jasni ciljevi, zadaci i ovlasti,u kojoj su mi jasna očekivanja, u kojoj sa nadređenim razgovaram o prostoru za poboljšanje i unaprjeđujem svoje vještine… Od svih navedenih oni vjerojatno mogu birati gdje će RADITI.

 

Razgovarajući sa svojim zaposlenima o ciljevima, mjerenju uspjeha, razvoju formalnije barem na godišnjoj ili polugodišnjoj bazi, s jedne strane, smanjujemo mogućnost da se „nismo dobro razumjeli“ i da nisu jasna očekivanja menadžmenta te s druge strane šaljemo jasnu poruku zaposlenima da su važni za uspjeh kompanije.

 

Hrvoje Bogdan

 

Duško Ilić: PRAVI ČOVJEK NA PRAVOM MJESTU –Procjena potencijala zaposlenih

U mnogim organizacijama oni koje se bave HR poslovima došli su do praktičnog zaključka da briga za sve svoje zaposlene nije ključ uspjeha, jer neki zaposleni više, a neki manje doprinose njenom uspjehu.

Dio usluga ASEE HR konzaltinga omogućava organizacijama da kroz individualnu procjenu potencijala svojih zaposlenih ustanove određene kategorije i na osnovu toga naprave planove njihovog daljeg razvoja. Baterijom različitih instrumenata i alata određuju se i identificira nekoliko grupa. Najznačajniji (obično ne i najbrojniji) dio zaposlenih su oni koji su se istakli i na pravi način već u velikoj mjeri doprinijeli organizaciji. Žele joj dalje doprinositi, a oni osobno napredovati. Postoje zaposleni koji doprinose, koji ne žele ili neće dalje napredovati. Manja grupa je i onih koji za sada nisu puno doprinijeli, ali imaju potencijala da to naprave. I najbrojnija grupa su oni koji bi trebali više doprinijeti, a ne zna se da li mogu i koliko je to više.

U protekla dva mjeseca imali smo četiri ovakva projekta. Suradnja je bila u različitim djelatnostima: bankarstvu, farmaciji, auto i agro industriji. Bez obzira na različite djelatnosti, posljedice lošeg usklađivanja ljudi i radnih pozicija su uglavnom iste - neadekvatni ljudi, nerijetko i na rukovodećim pozicijama, su generirali loše rezultate, loše međuljudske odnose, odnosno slabu motivaciju zaposlenih. Neki rukovoditelji su se pokazali neadekvatnim, ne zato što nisu bili dovoljno posvećeni organizaciji, već zato što nisu bili pripremljeni za ulogu lidera na svom radnom mjestu, pa  se nisu snašli… Opet, neki drugi rukovoditelji jednostavno nisu za ulogu rukovoditelja … Dok, za one koji su potvrđeni kao lideri, napravljen je plan kako da sutra budu još bolji da bi adekvatno popunili neke odgovornije pozicije.

Kod zaposlenih se vidjelo da neki od njih "žive" sa organizacijom, njenim problemima, uviđaju načine poboljšanja uspješnosti poslovanja organizacije i imaju ambicije i želje doprinijeti ovom procesu. Takvim zaposlenima se i posvećuje najveća pažnja, u smislu da li bi mogli preuzeti neku značajniju lidersku poziciju - mjesto, u skladu sa njihovim afinitetima i predispozicijama. Ukoliko trenutno nisu spremni neophodno je napraviti plan i definirati kako ih pripremati da je što prije preuzmu.

Rezime našeg angažiranja je u potpunosti u skladu sa naslovom i može se još dodati da "Što je greška napravljena u hijerarhijski višem nivou, posljedice za organizaciju su ozbiljnije".

 

Duško Ilić

Consultant & Associate

ASEE

 

Obiteljske kompanije, i kod nas i u regiji

Ispravno je rekao moj prvi šef, kojem dužna sam ne samo za ovu, već i mnogo veće poslovne a i životne mudrosti -  „Mala, najteže je na bijelom papiru".

Činjenica da su se naše državice u regiji jednoglasno, vjerojatno ne baš jednodušno, opredijelile za put u Europu, našim zakonodavcima je umnogome riješila problem „bijelog papira". Naime u procesu reforme različitih područja života u društvima i državama koje teže članstvu u klubu EU, osnovna literatura postaju dokumenti tog kluba, ka kome, iskreno ili ne, koračamo. To što je klub vrlo sklon uređenju odnosa i definiranju ambijenta u kojem se živi i radi, sretna je okolnost za naše zakonodavce, jer skoro da i nema teme koju bi morali pisati „na bijelom papiru".

Svi stari članovi kluba, pa naravno i deklarirani pretendenti na članstvo, definiraju i statistički dokazuju kao oslonac svojih privreda - mala i srednja poduzeća (MSP). Nakon nekoliko prethodnih koraka trenutno krovni dokument koji definira poziciju i planove EU u području MSP je Small Business Act (SBA, vidjeti na  www.eur-lex.europa.eu) koji je usvojen 2008-e. SBA je definirao okosnice politike Unije u ovom segmentu privrede i u deset proklamiranih principa obuhvatio ono čime će se ukupni sustav Unije i njenih zemalja članica baviti u pokušaju da pomogne poslovanje MSP. Jasno postavljeni principi praćeni su preporukom za pretvaranje principa u politike i aktivnosti, kao i metodologijom praćenja ispunjenja tih principa.

Postoje mala i srednja poduzeća

Vraćajući se na „bijeli papir" - sve strategije o razvoju MSP koje su napisala lokalna ministarstva ekonomije, privrede, regionalnog razvoja, smiješnog hoda i ostala u regiji, ponavljaju priču principa iz SBA. I dobro da je tako, jer sa izmišljanjem rupe na tegli nismo se proslavili do sada, pa novi trend upodobljavanja europskih zakona u lokalno okruženje nije loša ideja.

(Za znatiželjne - godišnji izvještaj o MSP za 2010/2011 pogledajte na sajtu www.ec.europa.eu/enterprise/policies/sme)

Bez namjere da se bavim trenutnim stanjem i brojkama, želim skrenuti pažnju na jednu značajnu razliku između SBA i lokalnih strategija koje ne prepoznaju jednu od značajnih vrsta MSP. Naime, u prvom principu SBA Unija naglašava potrebu za stvaranjem adekvatnog okruženja u kojem će poduzetnici i obiteljske kompanije raditi uspješnije i lakše. Naglašavajući obavezu država i Unije u cjelini da pomognu poduzetnicima; mladima i ženama kao posebno definiranim kategorijama poduzetnika, SBA ističe kategoriju obiteljskih kompanija kojima treba pomoći u realizaciji onoga što Europljani nazivaju „biznis transferom".

Postoje mala i srednja poduzeća, a da su obiteljska

Činjenica je da su skoro svi osnivači MSP pokretači obiteljskih kompanija, samo toga mnogi dugo nisu svjesni. Činjenica je da je pretežni broj aktivnih MSP nastao u posljednjih 15 godina, te trenutak u kojem osnivači shvaćaju da se nalaze u obiteljskoj kompaniji tek dolazi. Naime, biologija igra vrlo važnu ulogu u ovoj ekonomskoj priči. Osnivači su pokretali svoje firme, između ostalog, da bi osigurali prihode sebi osobno i svojoj obitelji, pretežno nesvjesni neumitnosti trenutka kada će se presjeći krivulja odrastanja njihove biološke djece i samo njihovog „čeda"-njihove kompanije.

Istraživanje Nacionalne agencije za regionalni razvoj pokazuje da, starosna struktura osnivača MSP izgleda ovako:

 

Od onih 18%  većina se već nalazi u dilemi vlasnika obiteljske kompanije i danas, osim na temu kako dalje razvijati firmu, kako preživjeti dobri Bog zna koji val krize, pita se: kako da pripremi svoju djecu za nasljeđivanje kompanije, da li da ih uvede u posao, kako da ih uvede u posao, kome od njih da ostavi posao ...?

Poduzetnici koji spadaju u starosnu grupu 46-55 alarmantno se približavaju ovim pitanjima. Djeca im završavaju visoke škole, po pravilu menadžment, i kucaju na vrata firme.

Jasno je da je svakom njegova muka najveća, ali sustav postoji da bi anticipirao muke, i sistemski asistirao rješavanju muke. Muka o kojoj ovdje govorim naziva se Biznis transfer i traži odgovor kako da upravljanje i vlasništvo (a to su dvije potpuno odvojene kategorije) nad MSP pređe sa osnivača na  drugu generaciju.

Napisah upravljanje i vlasništvo. I još jasnije ću sad napisati u dvije rečenice, kratke ali razdvojene. Upravljanje. Vlasništvo. Ako osnivač svoju firmu „prepisuje" djeci, za života ili koji mjesec poslije,  tada oni nasljeđuju vlasništvo (uživat će plodove roditeljskog rada i naplaćivati dividende ili apanažu) i to je neosporno. ( Može samo roditelj, nedajbože, da ga razbaštini i odrekne se neposlušnog djeteta preko novina.) To što nasljeđuje vlasništvo ne mora imati nikakve veze sa upravljanjem. Da li će nasljednici biti i novi generalni direktori u firmi posebno je veliko pitanje, bez obzira na žarku želju roditelja. Prečesto ta želja rezultira direktorima pripravnicima, razmaženom djecom koja rade u roditeljskoj sjeni, zamagljenim odnosima u kompaniji i sličnim situacijama. Dakle, upravljanje i vlasništvo su dvije kategorije kojima se bavimo kod biznis transfera i ne mora značiti da će obje pasti u krilo istoj osobi.

Biznis transfer

 I iskustvo, koje je kroz godine pretočeno u teoriju, a i praksa prepoznaju nekoliko uobičajenih modela Biznis transfera:

 

  • a) Obiteljski transfer - upravljanje i vlasništvo prelaze sa osnivača na njegovo djete/djecu

 ( varijacija na temu su bliski rođaci u nedostatku biološke djece)

 

  • b) Kupovina iznutra - upravljanje i vlasništvo prelaze sa osnivača na top menadžera/re i/ili zaposlene u firmi.

 

  • c) Kupovina izvana – treća osoba ili neka druga kompanija, fond kupuje MSP i time zadobiva upravljanje i vlasništvo

Prevladavajući model, kako u našim zemljicama tako i u EU klubu, je obiteljski transfer, a osnivači se okreću drugim modelima isključivo ako ne mogu realizirati obiteljski transfer. U okviru obiteljskog transfera pokušavaju riješiti zajedno vlasništvo i upravljanje. Razdvajanje ove dvije kategorije razmatraju samo ako postoje zaista ozbiljni problemi sa kapacitetima nasljednika i ako su ga u stanju primijetiti. Svaki od modela skopčan je sa značajnim odlukama, dosta predradnji i post efekata transfera.  Za svaku od ovih situacija, bez obzira kako bolne bile za pojedince i kompanije koji kroz njih prolaze, postoje zajednički nazivnik, neki alati za nadilaženje situacije, preporučene metode kako se kompanije, osnivači i nasljednici vode kroz proces. Ozbiljni ljudi, ozbiljne kompanije se ovim bave. (Iz konzultantskog kuta pouka da im lakše bude - stvari nisu tako strašne kako se čine, ima svjetla na kraju tunela. Al´ se mora k´ svjetlu poći.)

Uloga državnog sustava

Za kraj da se vratim na početak priče i prepisivanje zakonskih i projektnih materijala kluba EU. Sagledavajući statističke podatke o broju MSP, njihovom značaju za zapošljavanje  i stvaranje društvenog dohotka, starosnoj strukturi vlasnika, Unija je odgovorno zaključila da je „njihov" problem i njen problem. I zato su obiteljske kompanije i sistemska podrška biznis transferu našli mjesto u prvom principu SBA-a. Sve države članice imaju obavezu da, ne samo definiraju metode podrške, već i da provedu mjere kojima se MSP pomaže u ovom procesu.

 Da ste vlasnik MSP u nekoj od „starih" zemalja Unije i imate  firmu sa najmanje 5 zaposlenih za 55.-i rođendan dobili biste pismo od svoje države u kojem stoji nešto kao:

 „ Poštovani Osnivaču, cijeneći ono što ste napravili za svoju kompaniju i svoju zemlju time što ste uspješno vodili vlastitu kompaniju svih ovih godina, plaćajući sve poreze  i zapošljavajući još svojih sunarodnjaka, a svjesni da se približava trenutak kada počinjete razmišljati o odmoru i povlačenju iz biznisa, mi, Vaša država, svjesni koliko je važno da Vaše MSP uspješno posluje i kada Vi ne dolazite na posao, nudimo Vam pomoć u ovom procesu i to na  sljedeći način ...."

Zemlje regije nemaju još kapaciteta da pošalju ovakvo pismo i pruže ovu podršku, ali da ima onih koji su pismo zaslužili i podrška im treba, ima ih. Ne možemo sve odjednom, ali možemo početi. Napraviti prvi korak. Država tako što će prepoznati kategoriju obiteljskih kompanija i baviti se njome na konstruktivan način. Mi ostali pomažući im još bolje i više nego do sada.

Miroslav Solomun - Jasna Jasnić i Sivko Sivić

Sivko Sivić kupuje kod nas kada on želi, gdje on želi, kako on želi i što on želi. Za svoj novac, naravno. Sivko plati samo onoliko koliko je spreman platiti za naš proizvod ili uslugu.
Da li će se Sivko ponovo, tj. sljedeći put, kada odluči zadovoljiti istu ili sličnu svoju potrebu, opet opredijeliti za naš proizvod ili uslugu? Moguće je, ali nije sigurno. Koliko to ovisi o kvaliteti našeg proizvoda? Sivko može, a to i radi, usporditi naš proizvod sa konkurentskim proizvodima po svim osobinama. Ima nevjerojatan izbor izuzetnih alata za usporedbu proizvoda i usluga. Ne samo na internetu. U stanju je uočiti i nijanse u osobinama. Sve je obrazovaniji i osjetljiviji na detalje. Prohtjevi mu se povećavaju istom, ako ne i većom brzinom od brzine razvoja tehnologija današnjice.
Ima li uopće loših proizvoda? Koliko se dugo oni zadržavaju na tržištu? Mislim da ih nema. Ono malo što se pojavi, brzo i nestane. Kratko žive, jer ne samo Sivko, nego i drugi koji imaju potrebe za tim tipom proizvoda ih neće kupovati, zato što ima drugih proizvoda ili usluga. Dobrih za Sivka. Zato oni i nestaju. Neki brže, neki sporije, ali nestaju.
Pojavljivanje loših proizvoda se još uvijek događa i kod nas, jer pojedinci više misle o tome što znaju nekako napraviti, a ne što Sivko želi kupiti. Ne što Sivko treba, nego što Sivko želi!!! A mi to ne znamo. Suviše smo okrenuti sebi! Preokupirani smo dosadašnjim uspjesima. Svi nas hvale. Mi sebe najviše. Dokle? Kada bih pitao našeg direktora ili menadžera marketinga ili prodaje, koliko ćemo prodati proizvoda A ili B, kome, kada i kako, ili koliko ćemo prodati svih proizvoda ili usluga, kome i kako u travnju 2014, ne bi bilo odgovora. Bilo bi čuđenja i neizrečenih pitanja (ovisi tko pita) u stilu: „Što je ovom? Pa mi ne znamo koliko ćemo prodati u travnju ove godine! Pogotovu kome.“ Ako bi se netko ipak usudio komentirati, a to su po pravilu vlasnici i njihovi tehnološki i računovodstveni prvoborci, prevladavala bi samouvjerenost temeljena na samodivljenju dosadašnjim uspjesima.
Svi znamo čuvenu frazu personaliziranog marketinga: „Uđimo u cipele kupca Sivka Sivića!“. I u cipele svakog drugog kupca, pojedinačno! Ali je ne koristimo. Nažalost, uopće! Ne gledamo u svoje proizvode ili usluge Sivkovim očima. Ako netko ipak gleda, gleda kroz mutne naočale, uočava sive grupe ljudi (ciljne grupe) i ne uspijeva im uočiti, ni oči ni misli, a kamoli želje. Samo pretpostavlja da bi oni možda mogli kupiti, jer im možda treba onaj proizvod koji je, radeći noć i dan godinama, uspio, ulažući velike napore, a i novac bogami, napraviti!
Da podsjetim, ciljna grupa je grupa ljudi koji imaju sličnosti u demografskim, socijalnim i kulturološkim karakteristikama i time vjerojatno imaju potrebe za konkretnim tipom proizvoda ili usluga. Sa velikim očekivanjem (znači opet vjerojatno) da imaju i novaca da plate zadovoljavanje tih svojih potreba. Koliko pretpostavki. Nije ni čudo što je ciljna grupa - grupa sivih ljudi.
I naš Sivko je takođe u jednoj od ciljnih grupa. U istoj grupi sa Sivkom su Rijetko Punonovacaostavić i Čestko Dobroplatić. Njih trojicu vlasnik ili šef prodaje ili prodavač lako uočava, jer ih dobro poznaju. Oni su dobri kupci proizvoda i usluga poduzeća već desetak godina. Čak je vlasnik poduzeća sa Čestkom blizak obiteljski, bili su nekoliko puta na odmoru zajedno.
Ostale ne uspijeva baš dobro razaznati. Svi su nekako sivi. Čak su sivi u istoj nijansi. Panton nijanse određuju oni gore navedeni kriteriji za definiranje ciljne grupe. Možda ima nekog neimenovanog u toj sivoj grupi ljudi koji je nekad kupovao kod nas. Ili nekog tko zadovoljava samo mali dio svojih želja našim proizvodima i uslugama? Sigurno ima i onih koji ništa ne kupuju od nas a imaju velike potrebe i zadovoljavaju ih kod konkurenata? Vjerojatno. Opet pretpostavke.
Da ne bih u nedogled razglabao ovu inače moju omiljenu temu, ispričat ću vam priču koju mi je pričao sudionik jednog treninga u Adizes-u.
„Juče mi je bio čovjek iz jedne reklamne agencije. Ja sam ga pozvao jer ne ostvarujemo plan prodaje i moramo nešto poduzeti. Predstavio se kao menadžer agencije za marketing, ali od mene nećete čuti  „agencija za marketing“ jer agencija za marketing ne postoji. Molim lijepo, to je moje mišljenje. To sam naučio. Predložio mi je da napravimo media plan i da masivnom kampanjom u sredstvima masovne komunikacije, „masirano osvijetlimo“ cijelu ciljnu grupu. Da ih pritisnemo, da ih udavimo, kako on reče! Gledao sam ga raskolačenih očiju. On nastavi: „Tako bi i oni koje prepoznajete, oni za koje pretpostavljate da su tu, ali i oni koje ne znate ni vi ni vaši prodavači, a pripadaju definiranoj ciljnoj grupi, bili sistematski informirani o vašem proizvodu u periodu od šest tjedana na najboljim TV kanalima u najbolje vrijeme kada pripadnici vaše ciljne grupe inače gledaju TV, na bildbordima na najboljim mjestima u velikim gradovima, u najčitanijim novinama...“ Učinilo mi se da je to izlaz, ali i da može biti skupo. Pitao me je koliki mi je budžet za marketing i poslije odgovora rekao je da će doći sljedeći tjedan i donijeti media plan i ukupne troškove. Moram priznati da sam na pitanje za budžet marketinga nešto izmislio, jer ga ustvari ni nemam. Ako neke aktivnosti prema kupcima poduzimamo u poduzeću, onda skupim glavne ljude da prodiskutiramo i odlučimo. I tako svaki put.
Kako se približavao njegov ponovni dolazak, jedrio sam po internetu uz pomoć Google-a iz dana u dan sve više i više, sa namjerom da nešto naučim od drugih što bi mi pomoglo kada bude vrijeme da donesem odluku. Posebnu pažnju sam posvetio onim pojmovima koje sam zabilježio tijekom razgovora sa čovjekom iz reklamne agencije: IMC (integrated marketing communication), TA (target audience), GRP (gross rating point), TRP (target rating point), PT (prime time)... Ali, jedreći na internetu pojavljuju se i drugi pojmovi iz sličnog područja koje on nije spominjao, kao što su SMP ( strategic marketing plan), DBM (data based marketing), CCS ( customer centric selling), CRM (customer relationship management)... Tjedan mi je prošao nevjerojatno brzo. Svi moji u poduzeću su bili iznenađeni što ne „letim“ po kancelarijama kao obično. Vidjeli su da se događa neka promjena, pa su bili zabrinuti i zbog loše prodaje, ali i zbog nečega što će slijediti iz promjene mog ponašanja poslije ovog tjedna.
I dođe čovjek iz reklamne agencije sa medija planom i troškovima. Već sa vrata mi reče da, ustvari, ja imam jako mali budžet i da se onaj koncept koji je prošli put predložio ne može se realizirati. Reče, ili moramo povećati budžet, ili „masiranje ciljne grupe“ moramo smanjiti! Govorio je on još toga, a mi smo ga pažljivo slušali. Umalo da zaboravim. Na sastanku sa čovjekom iz reklamne agencije je bila i Jasna Jasnić, zaposlena u mom poduzeću od skora koji mi je pomagala u jedrenju. Jasna mi je više puta predlagala neke ideje da unaprijedimo upravljanje odnosima sa našim kupcima, ali da budem iskren, nisam joj posvećivao pažnju, jer sam imao puno posla. A i što meni jedan početnik treba govori što ja da radim kad sam tolike godine bio uspješan. Na kraju sastanka, rekao sam čovjeku iz reklamne agencije da sam zahvalan što nam je posvetio pažnju i detaljno objasnio kako bi mogli povećati prodaju. „Razgovarat ćemo u poduzeću o vašim prijedlozima i kada donesemo odluku obavijestiti vas. Do viđenja.“
Bio je zadovoljan, ali nije imao pojma zašto sam ja toliko bio zadovoljan razgovorima sa njim. Odluku sam donio prije dolaska čovjeka iz reklamne agencije. Zato sam zadržao Jasnu još petnaestak minuta i rekao joj da će na sastanku kolegija u ponedjeljak biti unaprijeđena na mjesto menadžera odjela za upravljanje odnosima sa kupcima. Zamolio sam je da kolegiju prezentira svoje poglede kako da startamo sa uvođenjem baze podataka o kupcima ali i korisnicima naših proizvoda, koje će biti prepreke kod zaposlenih, jer očigledno mijenjamo naš način odnosa sa kupcima, kakvih ima softvera koji bi nam mogli pomoći da odnose sa kupcima personaliziramo do najvišeg nivoa. Kakvu dinamiku predlaže, koliko i kakvih specijalista treba da novi odjelj funkcionira efikasno, koliko će to koštati i kada ćemo povratiti investirano. Gledala me je raširenih, staklastih očiju, ne vjerujući da se njena mašta ostvaruje. „ E sad idi raditi. Imam i ja puno posla.“ Žureći ka kompjuteru da otvorim one foldere gdje sam proteklog tjedna daunlodao gomilu fajlova o CRM-u, pomislih: „ Kakav tjedan!“
Miloš Švarc - JEDNA GLAVA TRI ŠEŠIRA

U obiteljskoj kompaniji postoje tri različite životne uloge i sve tri su podjednako važne: obitelj, biznis, vlasništvo.  Neke obiteljske kompanije nastaju i tako što počinju sa poduzetničkom idejom ”Ma dosta mi je da radim za gazdu, hoću ja biti gazda, znam ja to, a i sina ću uključiti u posao, pa kada završi fakultet neću mu morati tražiti posao”. Osnivač je ujedno i direktor i glava obitelji koji prehranjuje obitelj. Sustav od tri kruga, koji se u početku nastajanja obiteljske kompanije preklapaju, jako je ”centraliziran” - u jednoj glavi se odvijaju svi procesi i donose sve važne odluke. Kako se kroz godine biznis razvija, tako i sustav postaje kompleksniji, krugovi se razmiču ali i dalje sve ovisi o jednoj glavi, glavi koja nosi tri šešira: (1) šešir nad obitelji, (2) šešir odluka nad biznisom i (3) vlasnički šešir.

 

 

Što Vi planirate sa Vašom kompanijom, Vašom obitelji, vlasništvom - nasljedstvom nad Vašom (obiteljskom?) kompanijom? Koji ćete od tri šešira nositi kroz 5-10 godina?

 

Na ovom našem prostoru, u gotovo svim obiteljskim kompanijama, osnivači rade li rade i ne razmišljaju kada i kako i kome će predati štafetnu palicu kompanije. Kome će predati da njome (ruko)Vodi? A tko će naslijediti VLASNIŠTVO nad Tatinom/Maminom kompanijom? Da li se, eto, to ”prirodno” zna unaprijed? Sumnjam! O šeširu vlasništva osnivač i ne razmišlja na čiju će da ga stavi glavu dok, ne daj Bože, ne iskrsne neka viša sila. Ne, ne mora biti zdravlje u pitanju, ili hipotekarni kredit, ili „odoh ja u penziju, a Vi vidite tko će preuzeti i pare zaraditi, meni je svega dosta“! (O prodaji kompanije se rjeđe promišlja, jer nisam je JA radio za neku drugu djecu).

 

Vrijeme je, nikad nije prerano (kasno biti može), da se počne strateški planirati! Govorimo o planu koji se sastoji od Tri integrirana plana.

 

(1) Obitelj već ima svoj, prirodno obiteljski plan: djeca će stupiti u brak, doći će unučići, pa će i oni jednog dana imati priliku saznati kako je djeda osnovao i održao obiteljsku kompaniju. Neprirodno bi bilo da djeca imaju drugačiji plan,  oni trebaju imati svoju - održati Vašu - obitelj. Gdje će (za)raditi?! Unuci u djedinoj obiteljskoj kompaniji!?

 

 (2) A tko će kompanijom rukovoditi (poslije Vas)?  Biznisom rukovode direktori! Da li  imate plan tko će biti direktor kompanije za 5-7 godina? Ili imate (u planu) direktora, a to nije Vaše dijete? A ako dijete planski školujete pa... Vaše dijete po diplomiranju zaposlite na početničko-radno mjesto u drugoj  kompaniji pa...stekne iskustvo, pa...stasa za direktora po mjeri Vašoj (ili ne Vašoj, nego po mjeri kojoj tad kompaniji treba) i potom bez natječaja i konkurencije zaposlite i eto tako dalje (ruko)VODI obiteljskom kompanijom - i... dijete zarađuje novce za obitelj? E, to je već pravi plan koji će, ako se na vrijeme definira, svi u obiteljii prihvatiti (... i nema emotivne dileme među nasljednicima).

 

(3) Plan nasljeđivanja - prijenosa vlasništva? Vi ste (do)životni vlasnik uspješne obiteljske firme i vi ćete (do)životno UPRAVLJATI njom?! A poslije Vas nema potopa? Ili ste odlučili sve prodati? Kada, kome, za koliko? Ako ste već napravili plan nasljeđivanja, izvršili pripremu, Vaši članovi obitelji su upoznati sa Vašom voljom, voljom Vlasnika da jednog dana (a taj dan neka bude što kasnije)..., onda ste postupili na pravi način pravovremeno i onako kako to neke druge obiteljske, generacijama uspješne, kompanije rade.

 

Od prvog sna da napravite uspješnu kompaniju, preko mnogobrojnih snova koje ste ostvarili, prirodno je da se naposljetku usni i san životni: da razvijete i održite uspješnu obiteljsku kompaniju čijom će imovinom poslije Vas upravljati i rukovoditi Vaši nasljednici, pa potom nasljednici nasljednika... San se može, bez dileme, ostvariti, ali je neophodno na svemu ovome raditi, to jest planirati. U suprotnom - stavite prst na čelo! Jer, bez plana, bez saznanja o iskustvima drugih, bez pripreme organizacije, bez prethodnog saznanja tko je u obitelji taj nasljednik koji ima VLASNIČKO pravo UPRAVLJATI obiteljskom kompanijom, Vi ostajete bez sna!  Vaš san o obiteljskoj kompaniji postaje i postat će jednog dana kompanija bez obitelji, obitelj bez kompanije. A lovci na blago obiteljske kompanije rado, al' kratkotrajno, će Vas se sjećati.

 

Upravljanje obiteljskim biznisom ima svoju dinamiku i ona se sastoji od tri koncepta -tri integrirana plana (plan obitelji, plan biznisa, plan nasljeđivanja imovine).

 

Nemojte zaboraviti, povremeno mijenjajte šešire, gledajte na sva tri kruga iz različitih kutova. Uvidjet ćete da će sagledavanja budućnosti biti različito. Kad tako postupate, budućnost neće imati za ishod tri putića, jer ste na vrijeme iskristalizirali poglede i integrirali tri plana u jedan. Nije lako, al' je moguće!

Ako ne vjerujete, provjerite sa nekom drugom kompanijom sličnoj Vašoj. Da, nema ih još u našoj regiji, ali svi znamo zašto. Kasno smo krenuli, a i prečesto su i naši preci, a i mi na početak vraćani. Ali Vi znate da od obiteljskog biznisa, iz generacije u generaciju, žive u Italiji, Engleskoj ili, još dalje, u Americi. Ali ne zato što su u Italiji, Engleskoj ili, još dalje, u Americi, već zato što su se na vrijeme u obitelji pripremili i obrazovali i komunicirali.

 

I planirali.

Miloš Švarc, konzultant ASEE u području razvoja obiteljskih kompanija

Moj put uspjeha

Tijekom Konferencije "Izazovi izlaska na nova tržišta" održane 09.12.2011. u Zagrebu sudionici konferencije su posebno uživali u sesiji - okrugli sto poduzetnika „Moj put uspjeha". Otvorenost i pozitivne poruke koje su sudionici stola podijelili sa svima nama inspiracija su i podstrek mnogima.

Panelisti okruglog stola koji je vodila Irena Bulat bili su:
• Boris Popović, Alarm Automatika – Hrvatska
• Davor Krezić, Alfa Therm – Bosna i Hercegovina
• Valentina Taseva, Semos Edukacija – Makedonija
• Diana Gligorijević, Telegroup – Srbija
• Zvezdan Horvat, Adizes Southeast Europe - Srbija

Ispričali su svoj put do uspjeha, odnosno u čemu je tajna uspjeha kompanije u kojoj rade i otkrili neke od svojih planova, snova i želja u budućnosti. Bila je ovo izuzetna prilika da se razmjene iskustva i mišljenja kako da sredinu u kojoj živimo učinimo ugodnijom i prijemčivijom za život u ovim kriznim vremenima.
Za ovu priliku i formu izdvajamo neke od rečenica koje su podijelili sa nama.

Boris Popović (Alarm Automatika) - ”Radili smo više, učili brže, mijenjali se jače, slagali se bolje i uživali duže – eto, to je tajna uspjeha... U partnerstvu sam sa svojim najboljim prijateljem iz djetinjstva, ovo je nama zajednički prvi posao. Među nama postoji veliko međusobno poštovanje i  povjerenje. Mogu otići van zemlje na godinu dana i mogu biti siguran da će sve funkcionirati kako treba. To važi i za partnera. Možemo svakom pogledati u oči i reći da nikome ne dugujemo. Uvijek smo više davali nego što smo dobivali. Na Bledu sam čuo: „dare, care and share“ - usudi se, brini i podijeli... ali fali još nešto bitno – „prepare“ – pripremi se. Sun Cu je rekao, parafraziram: Onaj koji ne poznaje ni sebe ni neprijatelja taj je budala i sigurno će izgubiti, onaj koji poznaje samo sebe, imat će velike gubitke, onaj koji poznaje sebe i neprijatelje, sigurno će pobijediti. Stalno pratimo i upoznajemo sebe i tržište, pratimo informacije sa tržišta, unutar firme, koristimo sve moguće alate radi razumijevanja sebe i okoline... Uspješan je onaj koji se najbrže diže. Greške su najveća vrijednost, treba ih zapisati, raditi na njima da svi budu upoznati u kompaniji kako se ne bi ponovile. Sami sebe često moramo kontrolirati, kako sebi toleriramo greške, tako moramo i suradnicima. Treba imati poštovanja i vjere u sebe i svoje ljude, jer to se uvijek vraća. Takav sustav ponašanja se odražava i na klijente.“ Voli odlaziti na posao, jer kad dođe na posao ne osjeća grč u želucu, sa svakim zaposlenim u firmi može najnormalnije razgovarati, kao i oni sa njim, svatko može reći svakome što hoće. To je nešto za što on smatra da je ekstremno lijepo i bitno za uspješnu kompaniju. Dobra suradnja sa zaposlenima i potpuna otvorenost.

Zvezdan Horvat smatra da je Adizes Southeast Europe uspješna zato što iza sebe ima 18 godina rada „prodajući pamet“ u okruženju za koje se smatra da „sve o svemu zna“, zato što radeći u tri zemlje ASEE funkcionira kao jedna kompanija, zato što radi i razvija nove teme, zato što je organizacijska klima unutar firme dobra. Jedan od dokaza je i postojanje ASEE Kluba i svih ovih dobrih i kvalitetnih ljudi koji su se oko njega okupili. “Što je važno za uspjeh kada se ide na druga tržišta? Uzajamno poštovanje. Ako hoćeš prodavati, hoćeš surađivati, moraš se prilagoditi tržištu. Moraš ukazati prvi poštovanje, moraš se ti prvi prilagoditi, ne treba čekati da se drugi tebi prilagode. Riječi povjerenje i poštovanje počeli smo prodavati 1994., u ludo vrijeme ne samo za biznis već i za život, vrijeme u kojem je bilo svega što je daleko od povjerenja i poštovanja. A mi smo u tome uspjeli. Slijedeća važna riječ za uspjeh je profesionalizam. Kada dođemo u firmu raditi na organizacijskim promjenama potrebno je da zajedno učinimo ozbiljne intervencije ili na organizacijskoj strukturi, ili na promjeni orijentacije... Ne raduju se svi promjenama, neki neće razumjeti, neki ne mogu... osnovna je stvar kada radiš sa ljudima da vide da tu nema pozadinske igre. Vjerujem da je važno raditi profesionalno i vjerovati u to.“

Diana Gligorijević (Telegroup) - „Telegroup je nastao 1.4.2001. - volim potencirati taj datum i obilježavati godišnjicu naše kompanije. Bilo nas je 5-oro tada, danas nas je 250 i time možemo potvrditi da nismo prvoaprilska šala. Cilj nije bio samo uspjeh nego da kvalitetno poslujemo na tržištu, da pokažemo da možemo i znamo bolje, posvećenost kupcu i drugačija logika u odnosu na konkurenciju. Osigurali smo da svjetski proizvođači vole i žele raditi sa nama bez obzira što su međusobno konkurentni. Ključno je iskustvo koje je bazirano na školovanju kako u zemlji tako i inozemstvu, kao i u radu u domaćim i svjetskim multinacionalnim kompanijama. Kada radite sa kompanijama za koje znate kakva im je filozofija, kakva im je poslovna strategija, kad razumijete kako sa njima razgovarati, a istovremeno radite i funkcionirate na tržištu koje je vaše i koje dobro poznajete i na određeni način prevodite jedan poslovni model u drugi, ne samo jezično nego i u poslovnom i u ambijentalnom smislu, onda i uspjeh dolazi sam po sebi, skoro neprimjetno. Izbor adekvatnog kadra je ključan i to je doprinijelo da ova kompanija bude uspješna. Ovo je izuzetno složena branša, jer se čitave generacije proizvoda smjenjuju na šest mjeseci i izuzetno je teško pratiti sve te trendove, a u isto vrijeme nadmetati se sa velikim svjetskim proizvođačima i biti na različitim teritorijima pouzdan partner.“ Kada su stvarali kompaniju, njen suprug i ona, njihov moto je bio da stvaraju firmu kako bi uživali, zabavljali se i dobro provodili, i kako im ne bi bilo dosadno. To je bio razlog što je napravljen Telegroup onakav kakav je, oni i dan danas izuzetno uživaju u poslu, jako se dobro zabavljaju i ozbiljno vole surađivati sa drugim kompanijama. Dobar poslovni, dobar generalni ambijent, dobar networking i uopće, uživati u poslu – to je tajna uspjeha Telegroupa.

Davor Krezić - “Zašto je Alfa Therm uspješan? 115 zaposlenih, korektni odnosi sa dobavljačima, uredna plaćanja… Prije 25 godina, kada sam birao ime za kompaniju, bilo je puno opcija u igri. Želio sam da samim nazivom firme pokažem da smo alfa i omega u branši. I zaista, ljudi su zapamtili ime, što je potvrda dobrog odabira imena. Trudimo se biti inovativni i prvi u svim detaljima posla kojim se bavimo. Osim truda i rada, treba imati i sreću i dobre, prave suradnike. Stipendirali smo ljude, educirali ih, shvatili smo da je najbolje uloženi novac onaj koji je uložen u ljude, jer oni će svakako to vratiti na pravi način. Sama želja da se ide naprijed je ponekad imala prioritet u odnosu na stjecanje novca... 90 posto klijenata sa kojima smo radili vraćali su nam se. Mi nismo imali luksuz, zbog malog područja na kome smo prisutni, da odbijamo klijente koji dođu. Klijent je bitan... treba ga čuvati i njegovati. U tom smislu ispričat ću jednu malu anegdoticu: Dva brata su se na ulici igrala, i majka ih je pozvala da dođu kući. Dečkić od 4 godine, uprtio je na leđa brata od 3 godine, bucka, i tako krenuo kući. Pitao ga čovjek u prolazu ”Je li, je l’ ti težak taj teret?”, ”Kakav teret?! To je moj brat”, kaže maleni... Tako sam i ja sam odabrao ovaj posao, bez obzira što je težak i što mi to nitko nije nametnuo, prosto se nosiš sa svim trenucima koji se mogu desiti kompaniji, i lijepim i lošim. Moramo voditi računa o tome što ostavljamo djeci kao referencu. I to kao pozitivan obiteljski brend. Sve što radimo to ostavljamo kao hipoteku našoj djeci!“

Valentina Taseva (Semos Edukacija) - ”Sebe smatram Samoniklom u srcu i ovu kompaniju gledam kao svoje treće dijete. Mi smo u prvih 16 kompanija u svijetu koje su dobile zastupništvo Microsofta, zatim smo u Makedoniju doveli Cisco, Oracle, Sun Java... uspjeli smo da sve svjetske brendove donesemo u Makedoniju, da imamo regionalne cijene, a da uspijemo platiti sve troškove koji su na svjetskom nivou, koji važe za sve zastupnike, bilo da ste u Londonu ili Tokiju. Tajna uspjeha moje kompanije je što imamo dobar tim. Tim sačinjavaju 55 visokoobrazovanih stručnjaka, sa kojim zajedno dijelim strast prema IT području. Drugo, uspostavili smo balans između konstruktivnog kaosa i reda i sustava. Ako ima suviše reda to guši kreativnost, što se ne smije dogoditi. Ako nema sustava, dođe do rasula. Koristimo svjetski sustav za mjerenje kvalitete. Treće, to je povjerenje i poštovanje, a to je nemjerljivo. Moj interes i interes kompanije moraju biti isti kao i interes zaposlenog. To dovodi do poštovanja i povjerenja. Svakodnevno osim planiranja, kvantificiranja, kvalificiranja, odgovaramo na pitanja: što prodajemo, kome - tko je naš klijent, kako, gdje (u zemlji, u kompaniji, na internetu...). Kad damo odgovore na sva pitanja, kad imamo složenu slagalicu, onda znamo da smo prilično uspjeli.“

Boris Popović - „Vidim našu firmu kao lidera u regiji. Naša industrija je jako mala, ali to je prednost jer nije zanimljiva onim jako velikim igračima i daje mjesta i vremena da čovjek napravi nešto dobro i kvalitetno i tako iskoči ispred ostalih. Trenutno smo zastupljeni u šest zemalja i cilj nam je da za 7 do 10 godina dođemo do prometa od 50 milijuna dolara i 150 zaposlenih i zastupljenosti u 12 zemalja. To je trenutak kada bismo moj partner i ja mogli da se malo izmaknemo. Sad je 21 godina da postojimo, dakle tada će biti 28 godina... Postoji jedno pravilo za djecu, ako ode od kuće prije 21. nije dobro, ako ostane kod kuće poslije 28. isto nije dobro. Nikad neće otići. Ako je otišao prije 21. znači da mu nisi sve pružio i nisi ga dovoljno ojačao za život. Mislim da još 7 godina mogu pomoćim firmi, napravljena je dobra struktura, napravljena je dobra organizacija... saznanje da netko iz menadžmenta može preuzeti vođenje firme, a ima ih bar petoro, nama daje snagu i nadu da ustrajemo u tome. Tada bih se bavio pomaganjem firmama u restrukturiranju i rastu. Harmonizacija i sinkronizacija životnog ciklusa poduzeća i životnog ciklusa lidera je ključna za uspješnost kompanije, pritom da nitko ne trpi i ne pati. Želim biti skroman, ne biti neznalica i razumjeti druge ljude i njihove potrebe, suosjećajan i dobar, uživati u poslu kao što sam i do sada.“

Zvezdan Horvat - „Nastavljamo rad na našoj organizacijskojstrukturi, onako kako smo drugima savjetovali. I kod nas je manje-više uspješno, ne ide lako, što je normalno i što nas nimalo ne demotivira... Kad smo pokrenuli organizacijsku strukturu, odnosno kada smo angažirali ljude da vode organizacijske jedinice – Sarajevo, Beograd, Zagreb, krenuli smo pravim putem da imamo odgovornu „djecu“ koja rade svoj posao. To je za firmu pravi put ka Adolescenciji. Volim svoj posao, volim raditi sa klijentima i želio bih još više raditi na razvoju novih seminara i treninga. Kao i sve moje kolege nepopravljivi sam optimista, znam da će sve to što radimo i što želimo i možemo raditi biti potrebno u godinama koje su pred nama.“
Diana Gligorijević – „Osim organizacijskog restrukturiranja, a uz svesrdnu podršku Zvezdana i njegovih suradnika, profesionalizam dolazi sve više do izražaja i nadam se da će to biti jedna od glavnih karakteristika našeg nastupa na tržištu. Radit ću na tome da moja pozicija kao jednog od osnivača bude dalje nebitna, a za mene će i dalje biti uspjeh ako me kolege konzultiraju u poslovanju i da im ja na mudar način  prenesem svoja znanja.“

Davor Krezić - „Treba pozitivno razmišljati. Ljudi sa negativnim razmišljanjima ima manje od 10% ali su bučniji od nas preostalih, velikih 90% i kao da se ne čujemo dovoljno. Što moramo odraditi, a što možemo odraditi – to su ključna pitanja. Svatko ima neki potencijal, božji dar i treba ga multiplicirati i prenijeti na sljedeću generaciju. Razmišljao sam kako svoja iskustva i znanja prenijeti na šire okruženje i na mlađe. Primijetili smo, u kompaniji, prilikom natječaja za prijem u radni odnos, da oni koji su dolazili iz radničke ili obrtničke obitelji, da su bili korak ispred. To je za mene bilo nešto pozitivno i tako smo pokrenuli projekt Centar za tehničku kulturu djece. Djeca od prvog razreda počinju sa maketarstvom, modelarstvom, kasnije sa robotikom i elektronikom. Norveški ambasador je izjavio da smo napravili izuzetnu stvar, čega ćemo biti svjesni za 15 godina. Inovativni tehnološki razvoj, INTERA – naziv je projekta koji sponzorira norveška ambasada. Cilj je da se unaprijede kadrovi i tehnička opremljenost srednjih škola i fakulteta, koja omogućava srednjoškolcima i studentima da rade na najnovijoj tehnološkoj opremi. Cilj je da to bude mjesto na kojem će se okupljati ljudi od stvaralaštva kojima je cilj napraviti nešto više od pukog zadovoljenja osnovnih potreba. Samim tim otvaraju se nevjerojatne mogućnosti za suradnju. Nadam se da će ovo biti poticaj ostalima da ulažu u slične projekte. To je, dakle, moja točka budućnosti u kojoj bih želio uspjeti.“

Valentina Taseva – „Ne smijemo zaboraviti djecu. „Cijelo je kada ima sve“ – stajalo je donedavno na makedonskim bilbordima, osim o ovom, trećem djetetu, moramo svi brinuti i o biološkoj djeci. Što se tiče poslovne strane, Internet nam daje mogućnost za beskrajnim prostorom – hoćemo raditi „remote“ edukaciju u realnom vremenu. To nije novo, ali treba poraditi na tome. Moja vizija za budućnost nije određena, ali oči držim širom otvorene. Suradnja sa Adizesom je svakako dio te vizije...“

Završavamo izvještaj sa ovog skupa nabijenog mudrošću, emocijama, iskustvom i pozitivnom energijom stihovima Tina Ujevića kojima je Irena Bulat, kao moderator okruglog stola, i otvorila ovu sesiju. Sa uvjerenjem da su mnogi Samonikli sa punim pravom mogli zboriti na ovom okruglom stolu, da su većina i da ih isti svjetonazori vode.

“Ne boj se, nisi sam! Ima i drugih nego ti
koji nepoznati od tebe žive tvojim životom,
I ono sve što ti bje, ču i što sni
gori u njima istim žarom, ljepotom i čistotom.

Ne gordi se! Tvoje misli nisu samo tvoje! One u drugima žive.
Mi smo svi prešli iste puteve u mraku,
mi smo svi jednako lutali u znaku
traženja, i svim jednako se dive.

Sa svakim nešto dijeliš, i više vas ste isti.”

U čemu je razlika između prakse Adizesa i konzultantske profesije?

Mitchell: Vaši klijenti opisuju Adizes metodologiju kao potpuno drugačiju od ostalih konzultantskih disciplina koje su iskusili. Možete li objasniti što Adizes metodologiju čini jedinstvenom?

 

Adizes: Mnogo je stvari čini drugačijom. Jedna je to što je ona multidisciplinarna. Konzultantske firme tipično sačinjavaju ljudi koji se specijaliziraju u jednom području ili funkciji; oni su orijentirani na sadržaje,

IT, financije, itd. Oni koji su orijentirani na procese obično nisu dobro upućeni u

sadržaj. Oni koji su orijentirani na sadržaj, obično nisu dobro upućeni u procese. Oni su obučeni kao organizacijski psiholozi ili u ljudskom ponašanju i dinamici grupa. Dakle, ponovno su specijalizirani funkcionalno ili za podsustave. S druge pak strane, mi imamo vrhunske ljude iz različitih disciplina: psihologe, ekonomiste, pravnike, ljude s MBA-om, te bivše poslovne rukovoditelje. Svi znaju jako puno o samom poslovanju, te o tome što je potrebno kako bi se uspješno vodilo promjenom. Dakle, kompetentni

su što se tiče i sadržaja i procesa.

Jedan od razloga zbog kojeg možemo učinkovito zajedno raditi je to što imamo zajednički jezik – Adizes metodologiju za ubrzanu, održivu promjenu bez izazivanja destruktivnih sukoba. Pojedinac ne može promijeniti organizaciju; za promjenu organizacije potrebna je organizacija.

Za ostvarenje smislene organizacijske promjene potreban je multidisciplinarni tim koji zajedno radi na pružanju kritične holitičke komponente.

 

Mitchell: Na koji način identificirate i rješavate organizacijske probleme?

 

Adizes: Većina poduzeća nema jasno viđenje svog problema. Da ga imaju, vjerojatno bi sami pronašli rješenje. Mi nužno ne prihvaćamo opis problema koji dobijemo od klijenta. Koristimo metodologiju koja se već 30 godina provjerava na tisućama poduzeća diljem svijeta, koja veličinom variraju od manjih poslovnih jedinica do međunarodnih konglomerata, te uključuju gotovo sve vrste industrije. Svaka od tih organizacija ima životni ciklus, a u svakom periodu svog životnog ciklusa ima probleme koji su normalni. Također mogu iskusiti probleme koji su nenormalni ili čak patološki. O tome sam raspravljao u svojoj knjizi Managing Corporate Lifecycles ("Upravljanje korporacijskim životnim ciklusima"), koju je izdao Adizes Institute. Ova provjerena teorija omogućuje našim klijentima da odrede i bolje se fokusiraju na to koje probleme treba riješiti, a koje ignorirati, te da stvore razuman plan akcije koji djeluje. Liječnik ne daje isti lijek djetetu kao i odrasloj osobi. Naš recept – plan akcije – uvjetovan je time gdje se u svom životnom ciklusu organizacijski pacijent nalazi, te stoga naš lijek djeluje brže i bolje jer je odgovarajući. Također provjerimo sve relevantne čimbenike unutar jedne organizacije – osobnosti, stil upravljanja, strukture, procese, financije, itd. – tako da možemo identificirati prave uzroke bolesti, koji ne moraju nužno biti tamo gdje klijent kaže da boli. Klijenti su, u velikoj većini, usredotočeni na manifestaciju problema, a ne na njegove uzroke. Neprestano podešavamo strategiju i strukturu, fino usklađujući svaku pojedinost mnogo puta, koristeći male odmake, sve dok ne odgovaraju jedno drugome. Ljepota svega toga je to da tada organizacija postane naviknuta na promjene, iako male, umjesto velikog prevrata svakih 5 ili 10 godina. To je jedan od ključnih razloga zbog čega je Adizes drugačiji; međusobna ovisnost strukture i procesa/strategije izražena je na način kojim ostvarujemo sustavne promjene u nekoj organizaciji. Mi prenosimo tehnologiju, upravljačke alate za vođenje o kojima sam ranije govorio, podučavamo klijente onomu što znamo, dajemo im alate kako bi ih mogli kontinuirano primjenjivati i prilagođavati okolini koja se mijenja, nakon što ih ostavimo. Eliminiramo potrebu za klijentovom stalnom ovisnošću o nama. U stvarnosti, mi smo učitelji; podučavamo klijente kako da koriste alate i sami ih nadgledaju dok rastu i razvijaju se.

 

Mitchell: Vi, dakle, uklonite prepreke koje sprječavaju organizacije da se same izlijeće? Zvuči veoma jednostavno kada to opišete na taj način, no pretpostavljam da to mora biti složeniji postupak. Možete li elaborirati?

 

Adizes: Postavljamo pitanja, a klijent mora sam doći do odgovora. Mi smo poput psihoterapeuta koji ne pruža odgovore, već zna koja pitanja treba postaviti, kao i redoslijed u kojem će ih postaviti. Takav postupak primorava klijente da dođu do vlastitih „aha“ otkrića, da pronađu svoje vlastite smjernice. Kada dođemo do prepreke na koju klijent nema odgovora, damo im alate za pronalaženje odgovora. Ukoliko bilo što preporučimo, to je samo ogledni savjet. Na taj način, klijenti vide i nauče kako rabiti alate koje im pružamo. Na taj je način također konačno rješenje problema njihovo vlastito.

Jedan od Adizes principa je:"Ljudi koji veslaju čamac ne njišu čamac."

Dakle, kad postoji problem s čamcem, prvo pitamo ''Tko može zanjihati ovaj brod? Tko može zanjihati

rješenje, pretpostavljajući da znamo koje je rješenje? Koji ključni dijelovi moraju biti uključeni kako bi

primijenili rješenje?

 

Mitchell: Djeluje li to uvijek?

 

Adizes: Ne djeluje ukoliko se izvršni direktor nije opredijelio za provođenje promjena zajedno sa svojim ljudima, ili ukoliko on donosi odluke s vanjskim konzultantima, te tada unosi ''rješenje'' u tvrtku. Mi provodimo svo planiranje i provedbu promjena zajedno s ljudima koji su uključeni, a za to je potreban pouzdan izvršni direktor koji se ne boji čuti ili čak naučiti nešto od niže pozicioniranih ljudi u organizaciji. Za to je potreban izvršni direktor koji je voljan uložiti vrijeme, i svoje vlastito i ono imenovanog tima, kako bi se suočili s problemima.

Izvršni direktor koji neće zadužiti vanjske konzultante za razrješavanje problema i rješenja kako bi uštedio vrijeme, da bi u konačnici završio s obespravljenim rukovodećim timom. Otkazali smo klijentima kad smo smatrali da su njihovi izvršni direktori očekivali da će im rješenje biti dano, ili koji su odbili sudjelovati u promjeni.

 

Mitchell: Gdje ste primijenili svoju metodologiju?

 

Adizes: Radili smo s tvrtkama u preko 40 zemalja. U deset zemalja imamo urede s obučenim, certificiranim

suradnicima. Naša je snaga u tome što možemo spojiti moć, autoritet i utjecaj. Prvo saznamo ''tko zna'' i dovedemo ih k stolu. Zatim saznamo tko je neophodan za provođenje rješenja – pod pretpostavkom da

znamo što je rješenje – te ih uključimo. Kad više saznamo, moguće je da ćemo promijeniti sastav grupe za

stolom. U konačnici, u grupu uključimo bilo koga tko ima autoritet reći ''da i ne'' ljudima za stolom. Ovdje ne mislim na ljude koji mogu reći ''da ili ne'', već ''da i ne'' samom rješenju.

To je kritična razlika, ona koju

većina konzultanata u potpunosti previdi. Ustanovili smo da u mnogim organizacijama ljudi imaju pravo reći ''ne'', ali ne i reći ''da''. Prijeko je potrebno da su ljudi koji mogu reći ''da'' uvršteni medu one za stolom.

Postoji posebna disciplina – tehnologija koja je promišljana oko toga koga dovesti k stolu, te kako ih dobiti da počnu komunicirati jedni s drugima uz međusobno poštovanje i povjerenje. I sa konstruktivnim sukobima, ali bez svađe. Grupa je prečesto sastavljena od ljudi koji znaju što treba činiti, no nemaju ni moć ni autoritet da to ostvare.

Možda mogu imati moć potkopati rješenje bez da čak i znaju što bi to rješenje trebalo biti. Uglavnom, to je stoga što nastoje zaštititi svoje vlastite interese.

Gotovo uvijek rješenje se nalazi unutar same organizacije. Umjetnost je, međutim, pomoći tvrtki da otkrije, ispita, raspravi i provede rješenje u okruženju međusobnog povjerenja i poštovanja.

Prekrasna je nagrada vidjeti rješenja koja su provedena kao rezultat naših napora ...

SYNDAG - SINERGETSKA DIJAGNOZA VAŠE KOMPANIJE
Preuzmite inicijativu i saznajte u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi vaša kompanija kroz interaktivnu radionicu sa Adizes konzultantima.

Sagledajte koliko ste fleksibilni i koliko kontrolirate vlastite procese te predvidite izazove na putu razvoja Vaše kompanije.

"Koliko je netko star ili mlad ovisi o tome koliko je spreman izazvati ili izdržati promjene."
Ichak Adizes

Mailing list

Ukoliko želite više informacija, molimo Vas da se prijavite na našu mailing list-u.
U polje ispod unesite Vašu Email adresu: